大家好！我是在台灣創業經營數位行銷公司 applemint 的代表佐藤（Leo Sato）。
今天我想談的是，在台灣的拓展事業要成功，「在地化」是絕對必要的，但也要注意因為在地化而失去企業形象的風險。
最近，我與某位日本企業的公司負責人談話，他說公司非常重視品質，也想推廣日本的高品質文化，但他的台灣員工卻嫌太貴，台灣人不會買單。
這位日本公司負責人完全無意透過降低品質和價格，來實現產品的在地化，使得他和台灣員工之間產生了深深的鴻溝。然而，這些問題並不只有存在於這家公司，其實在其他日本企業和外商也可以看到。
在本次專欄中，我想分享我對於日商在地化的看法。
日本人不懂台灣人
今年是我在台灣生活的第 8 年。我已經在台灣整整待了 7 年，因為會說中文，所以我也用中文和台灣人溝通。
我在 12 年前的 2010 年第一次來到台灣。當時，我完全不會說任何一句中文。透過打工換宿，輾轉於許多農場之間工作，周圍也都是不會說日文和英文的人。因此，我只靠著拚命地自學，而學會了中文。
我在 YouTube 放上了當時是如何學習中文的影片，截至 2022 年 3 月為止，已經有 15 萬人次的觀看紀錄。而我從台灣的一間研究所畢業後，雖然一度回到了日本，但後來還是到了台灣，在這裡的企業工作。和其他日本人不同的是，因為我會說中文，所以我很快就融入了台灣人的圈子。
而在這個台灣人圈子裡，我經常聽到「日本人不懂台灣人」和「日本人不了解台灣文化」這樣的說法，也明白大家的想法其來有自。
後來，我在台灣成立了自己的公司，並且開始頻繁地和日本企業的負責人接觸。這時，變成開始聽到「台灣人不了解我們公司」這樣的聲音（笑）。
雙方都抱持著相同的不滿，那麼我們究竟能做些什麼呢？
日本資方的責任：缺少溝通
大部分會感嘆「台灣人不了解我們公司」的日本負責人，通常都不會說中文。
平井一夫是我大學的大前輩，也是 Sony 的前 CEO。他將 Sony 從谷底拉回，實現了 V 型復甦。在他的著作『ソニー再生 変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」（中譯：索尼重生 實現改革的「異端領導力」）』中有提到他是如何帶領 Sony 重生的。
你們知道他施了什麼魔法嗎？他做的事情其實很簡單，首先，他和公司的每一位員工進行一對一的面談，並且聽取了在公司上班的這些人的意見。
然後，他制定了業務方針，並集中地進行抉擇，決定誰該離開，以及該放棄哪些業務。
這時，對於即將要被裁員的員工，平井一夫是親自通知員工的。通常在這種時候，很多負責人為了不想被討厭或是被抱怨，都會指派部門的負責人去做；但平井一夫卻不假他人之手，親自出馬。因為他說，做大家都不想做的工作才是真正的領導者。
那麼，到台灣拓展的日本企業，日本負責人有好好地和員工面談過了嗎？我想應該很少人會這樣做。我在台灣看到的大多數日本企業的總經理，別說是中文，甚至是英文都不太會說，也因爲語言障礙而懶得和員工進行溝通。
這勢必是需要改善的地方。
那麼，日企到底要不要在地化？
當我寫到這裡，我想你可能已經得到了解答。我認為擺在在地化與經營策略之前最需要的，是日本人和台灣人之間的溝通。
日本經營者，你報名中文或英文補習班了嗎？你嘗試交台灣朋友，跨出日本舒適圈了嗎？我們應該先填補溝通的隔閡，再來談論在地化與經營策略。
接著，關於在地化這件事，為了在地化而失去企業形象是沒有必要的。如果一個日本企業為了銷售，而把所有東西都進行在地化，那麼這個企業待在台灣一點意義也沒有。
就像蘋果公司不會因為台灣人的平均收入比美國人低，而提供台灣人廉價、低品質的商品，因為這會違背蘋果公司的企業形象。
但這都是後話了。在抱怨在地化及經營策略這類困難之前，應該先做的是：好好地和對方相處。
題外話，台灣人也不了解台灣？
最後，也想冒昧地說，有時台灣人對於自己國家的事情竟然也不太清楚。會這麼認為，是因為我的行銷職業為了瞭解台灣人，曾做了各式各樣的研究調查、政府統計研究，與各行各業的人直接交談。
這讓我發現，身為台灣人並生活在台灣，但並不意味著最了解台灣。如果你在休假或下班後見面的朋友都是同一類人，那麼就很難從各種角度去了解台灣。
例如，台灣的肥胖症和糖尿病患者比例非常高，但令人驚訝的是，很少人知道這件事情，人們對飲食健康議題似乎仍不那麼注重。
不過，這在某種程度上是無可避免的事情。因為有一說：自己國家的事情和優點，往往只有到國外的時候才能真正了解。
在義大利的前日本國家足球隊員中田英壽，在歐洲生活時意識到日本的美好，而且每當他被國外的友人問起日本時，他才意識到自己根本不了解日本。於是在退隱球壇後，開始向世界推廣日本的傳統工藝和日本酒。
雖然日本負責人沒有積極地了解台灣人的確是個問題，但我認為台灣人也要更努力了解自己的國家才好。
執行編輯：任檥
核稿編輯：田孟心
