「James，你今年想要晉升你團隊裡的哪些員工啊？」老闆在一年一度的人才評估會議（Talent Calibration）會議上問到。
「我覺得 Robert 不錯，他今年幫團隊解決了一個大難題，協助團隊持續成長，他的技術能力也符合公司未來所需，值得栽培。我建議拔擢他當經理。」協理 James 身為 Robert 直屬主管聽到這個問題，不假思索地給出了這樣的答案。
不過 James 才剛說完，隔壁部門的協理 Mike 就跳出來說：「Robert 的績效和潛力確實不錯，沒有他幫忙，我們可能到現在還在摸索解決的方法。只是我覺得他還需要一些時間累積帶領團隊的經驗，因為我沒有看到 Robert 在領導方面的表現，他並沒有展現想要當主管的企圖心。」
另一個部門的協理 Susan 此時也參了一腳：「我同意 Mike 的意見，Robert 確實是個人才，但現在做主管有點太早了。舉例來說，在會議中他幾乎都不主動發言，沒有展現意見領袖的特質，所以我也覺得他沒有足夠的企圖心。我部門的 David 反而更適合升任經理，過去一年他提了很多建議，也幫組織成功開發新業務。」
這時，與 Robert 有些私交的協理 John 試圖幫他平反：「我不覺得 Robert 沒有領導統御的能力，只是他的領導風格比較含蓄，或許這與他成長的亞洲文化背景有關，如果沒有他領導團隊想出解決辦法，我們根本沒有辦法解決那個難題。」
這時老闆轉過頭去問 James:「你覺得 Robert 有展現他想當經理的企圖心嗎?」
「Robert 確實跟我說過一次他想當經理，但就那麼一次，在會議中他也的確比較不會主動發表意見，也很少主動承擔責任，要說他沒企圖心，也不完全對，但可能企圖心沒有很強吧。」 James 回答。
「好，那我們今年就先不晉升 Robert 。同時，James 你繼續幫 Robert 培養領導統御的能力。」老闆拍板定案。
要升遷，不是自家主管說得算
以上的場景在許多美國公司內都會出現。人才評估會議是個定期讓組織裡的主管聚在一起，逐一檢視組織內人才的績效、潛能、和企圖心的場合。這個會議的目的，在於確保各個部門的主管能夠用一致的標準來評價人才，以便達到績效管理的公平性。同時藉由該會議，來讓主管們對公司內的升遷及加薪機會達成共識，讓主管們彼此學習如何做績效評估。
人才評估會議之所以重要，是因為它往往決定了年度的薪資、獎懲和升遷。只是不少公司沒有明確告訴員工人才評估會議的存在。在這個案例中，Robert 根本不知道他的升遷與否，不僅和他直屬主管對他的評價有關，其他的領導階層在會議上也有話語權。
Robert 和升遷失之交臂的原因，不在於他的績效差或發展潛力不足，而是在於一個相對主觀的「企圖心」。此外，由於升遷名額有限，主管們大多希望能提拔自己部門的人，因此，當 A 主管提出一個候選人，主管 B、C、D、E 可能就會想盡辦法提出這個候選人缺失的地方，以便增加自己人升遷、加薪的機會。
在美華人難以突破的升遷「竹天花板」
許多在美國的華人費盡千辛萬苦，好不容易在當地找到一份工作，結果待了幾年，雖然過程中主管一直誇獎你的工作成績，但眼看其他同期的同事一個接著一個升遷，卻總是輪不到自己。
如果你覺得這個敘述很熟悉，很有可能就是因為不瞭解美國職場的遊戲潛規則，難以突破美國職場這層看不見的「竹天花板」（Bamboo Ceiling）。雖然參與人才評估會議的主管不見得互相認識，但他們從員工績效評估，乃至升遷都仍有一定的發言權。因此，在平日時就應該和這些主管建立關係、累積能見度，讓主管間能對自己有個印象，在人才評估會議中才能獲得更真實的評價。
此外，無論是績效、潛能還是企圖心都缺一不可。如果一名員工績效好，但主管們認為該人才沒有進一步的發展潛力，公司可能不會繼續投資在他身上，而一個人的績效和潛能優良，但沒有展現適度企圖心，在升遷上主管也會們也會再三考慮。
文中的 Robert 後來怎麼了？ 在他了解這個人才評估會議的潛規則後，便決心擬定計畫證明自己的企圖心。除了再次向直屬主管表達想升任經理的強烈意圖外，也和每一個協理設立一對一的會議，在會議中也更主動發言。在 6 個月之後，Robert 終於成功榮升經理一職，成為該單位將近 20 名人員中唯二的東亞面孔。
了解有關人才評估的遊戲潛規則，就能比較好理解為什麼東亞儒家文化強調的勤奮工作，似乎很難美國職場上獲得成功。甚至自己一味埋頭苦幹，換來的績效反而可能會成為美國職場的致命傷。同雷軍說的: 「不要以戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。」適時撥空發展自己的潛能、展現企圖心、累積人脈，並提高能見度，才是美國職場遊戲戰略中不可或缺的面向。
執行編輯：曾聖軒
核稿編輯：梅緣緣
