撰文：Cathy Yao
「Performance Review」是美國公司幾乎都會有的重要制度，但它和台灣常見的「績效考核」其實有許多不同。
今天想要來跟大家分享，在美國廣告代理商工作邁入第四年，我經歷過的三次 Performance Review 是如何進行的？我從中觀察到哪些有趣的文化現象？以及要怎麼做，才可以順利在績效考核會議裡安全下莊，甚至為自己的形象加分？
揭秘美國職場 Performance Review 真實流程
美國職場中的 Performance Review（為方便說明，以下也會以「績效考核」來指稱），通常會發生在每年的年中或年底。
我們公司的制度是在年底進行，由員工先針對年初設定的目標、公司文化價值，以及專業能力等不同面向，來完成「自評」。
自評的評分系統共分為 5 個等級，分別是傑出（Outstanding）、超出預期（Exceed Expectations）、符合預期（Meet Expectations）、需要加強（Needs Development）及不符合要求（Unsatisfactory）。
在這個環節，除了替自己打分數之外，每一個評分都需要搭配具體的工作案例，說明自己為什麼值得這個評價，而不是單純勾選分數即可。
最後，公司會綜合各項評分給出最終績效結果，而在我們公司，這個最終評分也是影響下一輪是否有機會升遷的重要依據之一。
除了自評之外，在員工填寫績效表的同時，主管也會寄信給這一年與你合作最密切的同事，請他們針對你的工作表現、優點及可以改善的地方提供回饋。
這樣的設計有兩個好處。首先，可以避免績效完全建立在主管單一、甚至可能帶有主觀色彩的評價上，讓不同的專案合作夥伴（stakeholders）共同提供更全面的觀點；再者，也能讓主管了解你在不同合作對象眼中的工作表現，而不是只看到自己接觸到的那一面。
績效考核不是單向評分，而是一場「雙向對話」
在公司工作邁入第四年，從一開始只是被管理的 Individual Contributor（個人貢獻者，不負擔管理責任），到現在成為需要帶人的 People Manager（具有人事管理權的管理者），我最大的體會就是：好的績效考核，其實是一場「雙向對話」，而不是主管單方面的評分。
每當主管分享完一個面向的評價後，也會邀請你表達看法：你是否認同這些回饋？如果有不同意見，也可以提出自己的理由，並透過具體案例來說明──由此可見，績效考核從來不是要求員工單方面接受所有評價，而是彼此交流想法。
美國職場文化很鼓勵大家「為自己發聲」（advocate for yourself）。只要你的觀點有充分的理由與事實支持，願意替自己爭取，通常不會被視為愛辯解，反而會被認為是一位有主見、願意承擔責任，也在乎自己職涯發展的人。
也就是說，比起默默接受所有回饋，公司更希望看到的是：你願意參與討論，也願意為自己的工作成果負責。
另外，許多美國科技公司採用的是 360 度績效評估（360 Feedback），也就是除了主管之外，同事、跨部門夥伴甚至客戶，都可能成為你的評分者。老實說，我個人覺得這種制度壓力蠻大的，因為感覺每一次合作都在被默默觀察、打分數，幾乎沒有任何可以鬆懈的時刻。雖然我們公司沒有採用正式的 360 度評估制度，但主管仍非常鼓勵大家提供即時回饋，而不是等到半年或一年一次的績效考核才提出。
真正的回饋，其實每天都在發生
很多人以為 Performance Review 是回饋開始的時候，但其實並不是。績效考核比較像是一個正式的流程，把平時累積的回饋整理起來，進行總結、評分與未來規劃；真正幫助人成長的，其實是每天工作中的那些小回饋。
舉例來說，我帶的一位分析師曾在已經討論過的流程中，還是反覆遺漏一些細節。與其等到年底再提出，我們當下就一起建立了一份共同編輯的 Excel 文件，把容易犯錯或忽略的地方逐一記錄下來，並替每個項目設定改善期限，方便後續追蹤進度。這樣的回饋方式，不只是指出問題，更重要的是提供一套可以持續改善的方法。
有人可能會有疑問：「那這樣每週固定的一對一（1 on 1）會議跟 performance review 有什麼不同？不都是討論工作表現和可以改善的方向嗎？」
我認為最大的差別，在於兩者的時間尺度不同。一對一會議主要著重在「日常工作的陪伴和成長」，例如你可以跟主管提出想要增進某些能力，有沒有可以接觸相關新專案的機會？或是在日常工作上，有沒有遇到什麼瓶頸或困難，需要讓主管知道或希望主管提供建議的。當然，不同公司的一對一內容可能略有不同，但核心都是希望透過持續交流，及早發現問題並立即調整，而不是等到年底才一次處理。
相較之下，一年兩次的 Performance Review 則更偏向站在宏觀角度，回顧過去一年的整體表現，同時規劃未來半年到一年的發展方向，並完成正式的績效評分流程。
簡單來說，1 on 1 注重的是持續成長；Performance Review 要看的則是整體成果與未來發展。
不只評估能力，也重視你的軟實力
最後值得一提的是，我們組也很在意除了「硬實力」之外的軟實力表現，包括溝通方式、合作態度，以及是否展現公司的文化價值。
組內曾經有一位分析師，有非常多創新的想法，也提出了許多可以改善既有流程的方案，這是公司很在意的文化價值。然而，當時他手上其實還有許多專案需要熟悉，但他卻把大部分時間投入在流程最佳化，導致原本應該完成的工作進度延誤，甚至出現不少錯誤。
他的出發點很好，但沒有做好工作優先順序的管理，也沒有兼顧團隊整體需求。因此，在績效評估時，主管給他的回饋並不是「你不夠有能力」，而是認為他還需要提升團隊合作、時間管理及工作判斷能力。
畢竟，一位優秀的專業人才，不一定能成為好的領導者；但一位真正值得被升遷的人，通常同時具備硬實力與軟實力。
而軟實力的表現，經常也可能跟「裁員」有關。即使有些員工可以單打獨鬥、衝鋒陷陣，但如果無法和組員合作，例如堅持己見、一意孤行，也可能反而拖慢整個團隊的效率。尤其是在代理商這類乙方環境中，一旦客戶削減預算，這樣的員工很有可能會成為被裁員的對象。
Performance Review 本質：助員工持續成長的機制
很多人聽到「績效考核」，第一時間想到的都是打分數、升遷或加薪。但在我這幾年的工作經驗中，我反而覺得美國公司的 Performance Review 更像是一個幫助員工「持續成長的機制」。
它不是一年兩次突然開始的評價，而是建立在每天的合作、每一次的回饋，以及每一次願意溝通和改善的累積之上。
真正重要的，也不是某一次拿到多高的分數，而是你是否持續學習、願意接受回饋、懂得替自己發聲，同時也能與團隊一起創造更大的價值。因為最後決定一個人能不能保持成長、甚至成為未來領導者的，往往不是單一專案做得多好，而是長期展現出來的專業能力、合作態度，以及為團隊創造價值的影響力。
《關於作者》
Cathy Yao
大學就讀傳播科技，在大學 4 年間喜歡上行銷和數據分析，後到美國的羅徹斯特大學攻讀行銷分析碩士。目前在美國媒體代理商擔任數據分析師。平時充滿射手座嘗試新事物的衝勁，喜歡運動、旅遊、寫作、彈吉他和打鼓。
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執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：孫雅為
