今（2026）年 5 月，立法院三讀通過了《醫療法》修正案。「三班護病比」正式入法後，修正了過去「全日平均護病比」的計算，也加入高額罰款的罰責，但在醫護界卻仍吵得沸沸揚揚，爭議不斷。
我曾在之前專欄文章分享過，這些年來衛生主管機關不斷端出「棍子」與「蘿蔔」軟硬兼施的政策，無非都想解決日益嚴重的護理荒問題。而本次修法，則著重於限縮護理人員的「工作負荷」（workload），期待能緩解護理師出走的問題。
但產業並不全然買單，我身邊的醫護朋友們普遍認為，若整體薪資制度沒有獲得改善，如薪資天花板過低，與年資脫鉤的薪資制度，或達標獎勵金由醫院統籌分配的問題等，就仍無法解決現況。同時也質疑，若只是著重在「數字」上的改善，真的就能夠讓人留下來嗎？
我從台灣的醫院管理工作，轉到加拿大的臨床照護現場，也從行政工作走向第一線的團隊管理。在新的工作環境裡，我開始注意到一個有趣的現象：即使薪資水準、組織架構相近，不同團隊的工作狀態卻可能有天壤之別。
兩個薪資水準、組織營運架構幾乎相同的機構，為什麼 B 機構的人員離職率，總比 A 機構高出許多？甚至即使是在同個機構、同樣的薪資水準、差不多工作量的兩個護理單位，各種意外事件發生率、病人抱怨案件、員工離職率、職傷案件、職場倦怠（Burnout）等，也可能呈現極大的落差。
這些經歷讓我開始思考：當薪資與工作量等「數字」差異不大時，真正造成團隊表現與留任率差距的，究竟是什麼？我們是否都高估了「數字」在解決核心痛點上的作用？
同樣的管理方式，為什麼換個團隊就失效？
今年初，因為職位調動，我開始帶領一個新的團隊。
表面上看起來，這個團隊與我原本熟悉的團隊差異不大。成員同樣是由一群健康照護助理（Healthcare Aids）組成，受的專業訓練相同，也具備多年臨床照護經驗，服務一樣的機構住民，只是白班及小夜班的工作時間不同，日常工作內容及節奏存在一些差異。
一開始，我很自然用過去帶領團隊的方式來帶這個新團隊。我原以為，只要給予清楚方向及合作模式，團隊很快就能進入穩定運作，但很快地，我發現事情並沒有那麼簡單。
兩個表面上本質相近的團隊，其實存在著很大的差異。原本的團隊，多數成員已經具備較強的獨立判斷能力，也願意在自己的職責範圍內主動解決問題。團隊之間合作順暢，溝通也比較即時，因此能在緊湊的工作節奏中，有效回應機構住民的需求。
因此，主管也可以將更多心力放在住民照護品質、專業評估與跨專業團隊的溝通協調上。然而，新團隊卻呈現出不同的樣貌。
他們並不是能力不足，也並非沒有實務照護經驗。但在日常工作中，我觀察到多數人習慣「一個指令，一個動作」，即使在自己的職責範圍內，也常常害怕做決定。與其說他們不會，不如說他們不敢。在團隊裡，他們多半是被動參與，也較少主動與其它成員溝通。
這也讓我開始思考：一個團隊的問題，也許並非成員能力不足，而是在不同主管的帶領下，長期處於缺乏信任氛圍的他們，逐漸學會自我保護。也因此，當主管無法建立信任，就必須花費更多時間處理團隊運作，自然難以將心力放在住民照護品質上。
那個當下讓我想起了 Edmondson, A. 提出的心理安全感（Psychological Safety）理論。當一個團隊的心理安全感低、責任要求也低時，成員就落入了四個象限中的冷漠區（Apathy Zone）——人雖然來上班，但過於重視自我保護，只做最低限度的事，走向「少做少錯」的惡性循環。
為什麼能力越強的人，反而越難帶團隊？
一路走來，我常在想，為什麼我們有時候這麼難以去授權（Empower）？
在醫護的養成教育裡，我們學習批判性思維，習慣用專業去指導別人該怎麼做，甚至不留情面的糾正錯誤。但當有一天不小心當上主管時才發現：原來「做好一件事情」和「帶好一個團隊」，其實是截然不同的兩件事。於是在無數次的挫折中，我們才慢慢摸索出那條界線。
很多專業能力很強的人，當上主管後卻留不住人，是因為他們從來沒有學習過如何建立「信任」及如何適度「授權」（Empowerment）。因為不信任團隊，害怕別人犯錯，所以每件事情都選擇自己處理；因為怕出問題，所以不敢授權。
背後原因或許是出自主管認為團隊還不夠成熟，因此原本可以慢慢培養的能力，最後都被主管自己攬回身上。然而，事必躬親與微觀管理（Micro-management）的結果，不只是主管自己累垮，事情也變得沒有效率。
當我們不自覺收緊掌控，成員都可以感受到主管不信任他們，他們也會開始猜測主管的心思，寧願「多做多錯、少做少錯、不做不錯」。久而久之，一個原本可以成長的團隊，會變成一個只求「不要出事」的團隊。
走進醫療現場：真正的「授權」不是放手不管
談到這裡，有些人可能會質疑：醫療不同於一般產業，許多決定都會牽涉到病人安全、專業責任與法律風險，怎麼可以輕易授權？
沒錯。在生死交關的醫療職場，真正的「授權」，不是要我們放任，也不是把責任往外丟，更不是讓別人為自己背鍋。主管要很清楚，團隊中每個成員的角色，職責範圍（Accountability）及界線（Boundary），才能訓練成員們，什麼事情可以自己判斷、什麼事情可以先處理再回報，什麼狀況又該立即通知主管，即時介入處理。
例如，在醫護領域中，日常照護、住民的反應性行為（Responsive behaviors）——躁動、焦慮、拒絕照護、遊走，或是其它有標準作業流程可依循的情況，其實都可以授權成員學習判斷處理。
另外，有些狀況是可以訓練團隊進行初步回應、後續回報。例如住民或家屬提出問題，希望和主管談談，但當下並沒有急迫性，成員知道如何先安撫對方並清楚告知：「我會回報主管，主管會再安排時間和您討論。」這些看似微不足道的小事，都是建立成員信心與責任感的開始。
絕大多數的日常工作，並不會是「世界末日」（the end of the world）。人會犯錯，很多錯誤若能及早被看見、及時被討論，其實都是很好的學習機會。有時候，正因為修正了這些小錯誤，反而可以避免未來更大疏失或意外發生。真正危險的不是犯錯，而是犯錯後選擇隱藏，不敢說、也不敢承認，而最終造成不可挽回的後果。
我很幸運，年輕時曾遇過願意信任我的主管。他們在專業標準及品質的要求很高，卻也在可承受的範圍內，讓我嘗試，而不是急著告訴我：「你這樣不行啦！」或是「我自己來就好。」他們具有容錯的雅量，也有願意為團隊承擔錯誤的勇氣，我才得以在每次跌倒後再爬起來的過程中，逐漸成長茁壯，養成獨立思考、面對壓力與承擔責任的能力。
我也因此體會到，主管不應該是保母，而是要學習在安全界線範圍內，允許團隊練習承擔，也允許他們在非致命的錯誤中跌倒，再陪他們一起回頭檢視、修正與學習。主管試圖自己做以避免錯誤發生的行為，看似降低風險，但長期而言，可能讓整個團隊成長停滯甚至退步，而造成更大的損失。
真正能留住人的，從不只是制度
近年來，許多研究都直接或間接指出，職業倦怠不只關於工作量，也會受到團隊關係、角色模糊與管理文化等因素影響。de Lisser 等人在 2024 年研究指出：職業倦怠與團隊角色模糊、人際衝突有關。甚至員工與行政管理階層的關係，以及工作職場中的不信任氛圍，其實也都可能對情感耗竭造成明顯的負面影響。
看著這些研究數據，我也回想自己在轉調單位後的觀察：當「薪資」與「工作負荷」這些看得見的數字幾乎一樣時，為什麼兩個團隊會在不同的領導文化下，呈現出截然不同的樣貌？我才意識到，原來醫療裡最難的，並不只是高超的技術及專業能力，而是在高壓、風險與責任之中，仍然能建立彼此信任。
護病比入法，是醫療政策改善重要的里程碑。而各醫院透過保障薪資與福利彼此競爭，雖然確實能讓護理人員獲得更好的待遇，但如果團隊內部的管理文化沒有改變、信任沒有被建立、團隊仍缺乏心理安全感，人可能依舊留不下來。
醫護人員的離開，有一部份來自永遠做不完的工作、長期停滯的薪資、病人家屬的情緒壓力，或是輪班及責任帶來的疲憊感。但真正壓垮我們的，常常不只是工作量或薪資這些顯而易見的「數字」問題，而是長期處在一個不被信任、不被支持或沒有聲音的環境裡。
也許每位主管都該問問自己：「我們管理的職場是否值得讓人留下來？」
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：羅思涵
