偉大的領導者知道如何引導出「個人」最好的一面，來創造出一個更強大的「團體」。
在校園裡提到「差異」這個詞時，大家想到的往往是尊重他人的不同文化、信仰體系和生活方式。我們對這樣的想法表示讚賞。然而，還有比尊重差異更高的境界，那就是把差異視為優勢。我們將其比擬為攀登世界最高峰──聖母峰。
尊重差異只是起點，真正的教育是讓「不同」變成優勢
一名體力充沛、裝備齊全的登山者，大約需要 8 天的時間才能抵達海拔 17,000 英尺的聖母峰「基地營」。每年大約有 4 萬人會抵達基地營。但每位登山者都知道，基地營之上還有一個更高的目標，那就是海拔 29,000 英尺的頂峰。每年成功攻頂的，不超過 1,000 人。
同樣地，要達到「尊重差異」需要下很多功夫；就像抵達基地營一樣，並非易事。然而，在此之上還有一個更高的巔峰，在那裡，人與人之間的差異不僅受到尊重，還被真正地重視、善加運用，並大大讚揚。
對一名學生說「我尊重你不同的優勢和觀點」固然是好事，但若能進一步說「我們不只尊重你的不同，我們更因為你的與眾不同而變得更強大。我們可以從彼此的差異中互相學習、共同受益。」
那麼，老師將學生的「與眾不同」視為優勢，具體來說是怎麼回事呢？柯克分享了他的故事：
一位政治學教授如何讓「非本科生」變成課堂優勢？
我取得心理學學士學位後，開始攻讀政治學碩士。那是我人生中第一次感覺自己快被當了。有太多我不知道的術語和知識，其他學生都是本科系畢業的，對政治學瞭若指掌。
第一學期，我修了霍利斯特（Hollist）博士的課。課堂上大部分的時間用於相互點評彼此的研究論文。部分學生的評論相當犀利，特別是在批評我那些菜鳥等級的想法時。
有一天，在其他同學把我那篇論文批評得體無完膚之後，輪到霍利斯特博士發言了。我做好了迎接最壞評語的準備。他卻對全班說：「論政治學知識，柯克知道得最淺薄。但柯克的論文有幾點我非常欣賞。他是班上文筆最好的人，我喜歡他有心理學的背景，他在國外生活過，看待事情的角度和我們其他人截然不同，見解令人耳目一新，促使我以不同方式思考。」
霍利斯特博士對我唯一的建議是，我需要找出更多方法把我的心理學背景帶入課堂討論。他強調：「這會讓我們的討論更有品質。」
這大大提升了我的自信！
如果霍利斯特博士僅僅停留在「尊重」柯克的差異，他會對柯克多元的技能與背景表現出耐心、理解與體諒。但他做的不止於此。他讓全班學生知道，因為柯克的與眾不同，這個班級才變得更強大。他鼓勵柯克更頻繁地利用自己獨特的優勢，來提升課堂討論的品質。
根據柯克所言，霍利斯特博士對所有的學生一視同仁。他讓整個班級感覺像是一支由各種優勢組成的多元團隊，大家齊心協力、互相幫助學習，而不是一群為了爭奪高分而各自為政的獨立學習者。
為什麼多元團隊更有智慧？關鍵在於「集體智慧」
將學生的差異當作優勢並加以運用，能夠產生「集體智慧」（collective intelligence）。集體智慧是指兩個以上的人將彼此的優勢與經驗結合，從而做出更好的決策、產出更優秀的成果。
這與「團體迷思」（groupthink）恰恰相反。團體迷思是指兩個以上的人一起工作，為了維持和諧而壓制異見，反而導致決策變弱、成果變差。
在自然界中，集體智慧被稱為「共生」（symbiosis）：動物互相合作，放大彼此的優勢、彌補彼此的弱點，以求生存。在企業與運動界，這被稱為團隊合作或綜效（synergy）。事實上，最頂尖的企業和運動團隊，通常會刻意招募具有不同優勢、可以彼此互補的成員與球員。
由於學生未來大部分的人生都會在各種群體與團隊中合作（包括家庭），因此學習如何與自己不同的人共事非常重要。這不只是教他們如何彼此容忍或和平共處，而是教會他們如何真正截長補短、發揮優勢、弱點。
弗洛依德有句名言：「如果每個人都唱同一個音符，就不會有和聲。」這完全表達了集體智慧的精神。同樣地，企業家克羅克（Ray Kroc）也說：「我們當中任何一個人，都不如我們所有人加在一起。」詩人瑪雅・安潔羅的話也符合上述精神：「家長應該早點教導年輕人：多元之中存在著美與力量。」
那麼，老師如何在一個極度多元的教室裡，創造出集體智慧？答案就在彼得斯（Tom Peters）與華特曼（Bob Waterman）提到的「基本二元論」（essential dualism）。這源於一個雙重現實：人都渴望成為團隊的一部分，同時又渴望自己的個人天賦、知識與貢獻得到認可。要達成這一點，老師必須同時運用並歌頌「我」和「我們」。兩者兼顧！
先看見每個學生的「我」：別讓團隊合作抹去個人優勢
你可能聽過這句話：「team（團隊）這個字裡面沒有『I』（自我）。」或是「身為團隊的一分子，你必須為了團隊利益而忘掉自我。」
但那是你真實的經驗嗎？
最優秀的團隊不會壓抑、埋沒或抹煞個人的貢獻；相反地，他們會竭盡所能去尊重並推崇每位成員為團隊帶來的獨特優勢。因為，身為成功團隊的成員，並不需要放棄自己的個性與特質。正如小豬曾對小熊維尼說：「那些讓我與眾不同的事物，正是成就了『我』的事物。」。
如果不去認可學生的個人貢獻，就像是要求他們放棄身分認同、放棄他們是誰。學生會變得像是無名氏一樣。事實上，若這種情況往負面極端發展，學生可能會沒入群體文化，以至於失去獨特的自我，甚至面臨「去個人化」（deindividualized）的風險。在最壞的情況下，他們會變得挑釁好鬥、暴力、粗俗，這些都是他們獨處或憑自己判斷行事時不會展現的特質。
因此，像霍利斯特博士這樣的老師，不會試圖隱蔽或壓抑學生的優勢來創造集體智慧，而是會竭盡所能地創造機會，肯定並善加利用每位學生的個人優勢，讓全班變得更好。他們會找出方法，真心承認、珍視、利用並擁抱每個人獨一無二的「我」。
再讓學生體驗「我們」：為什麼團隊合作能讓成果更好？
基本二元論的另一半，是善加運用並擁抱「我們」的力量。
雪瑞琳是一位大學生，她因為親身教訓，才學會重視集體智慧與「我們」的力量。她的教授要學生在課堂上報告時，給了學生一個選擇：「你們可以選擇個人報告或是小組報告。」雪瑞琳當時只想到要配合別人的時間和意見，實在很麻煩，所以她很快就選了「個人報告」。
雪瑞琳花了大量時間與精力準備。報告當天，她覺得自己表現很好，一切都很順利。但等到她看到別人的小組報告，才發現自己相形失色。別組的報告不只是好而已，而是精彩──小組中有位學生擅長平面設計，該組的投影片看起來很專業；另一位學生擅長公眾演說，台風穩健，幽默風趣，牢牢抓住聽眾；另一位學生文筆極佳，負責大部分的書面內容諸如此類。
這個小組充分發揮了每位成員的優勢，讓各自的弱點變得無關緊要。就個人而言，他們每個人花在報告上的時間都比雪瑞琳少。結束後，小組成員還一起去慶祝。至於雪瑞琳，她暗自發誓，下次若還有機會，她一定選擇小組報告。
並非所有學生都有機會體驗「我們」的力量，因為並非所有老師都會提供團隊合作的機會。事實上，一些常見的制度與常規似乎有意否定「我們」的力量。例如，學生很少被允許在考試或專題研究上合作，而普遍採用的評分制度，也往往讓學生彼此競爭，爭奪最高分。
我們曾造訪國外的一所學校，當時有來賓一邊看著一組學生團隊合作解決問題，一邊熱烈交談。我們不懂那些來賓的語言，詢問口譯員他們在討論什麼。她回答說：「喔，他們從來沒見過學生以團隊合作的方式解決問題。」我們頓時愕然。希望在今日的課堂上，學生不能共學的時代已經過去。
教師在凝聚不同優勢與背景的學生這件事上，扮演著重要的角色。
給老師們的話
我們曾走訪過一些班級，學生文化背景迥異，關係卻很好，像一支緊密團結的隊伍。他們尊重彼此的差異，甚至建立起一套做法來鼓勵班級成員發揮多元天賦、信仰、文化傳統、飲食、節慶，並大力讚揚每個人的優勢。教師深刻理解並教導學生，團隊的「合一」（oneness）並不是要每個人都變「一樣」（sameness）。
在現實世界中，分歧、對立已經是不幸的事實，這些教室裡的老師，既能充分發揮學生的共同點，又能找到方式，不僅尊重學生不同的優勢，還要大力讚揚這些特點，讓班級臻於美善。老師規劃並創造機會，讓學生親身體會「在一起，真的更好」。
相比之下，我們也走訪過高度多元卻毫無凝聚力的班級，教室一團混亂、衝突不斷。差別在哪裡？一切都從老師看待並擁抱差異的方式開始。
若老師一直談論自己多麼熱愛學生各種不同的優勢，學生也會開始談論他們有多喜愛彼此的不同；當老師找到方法發揮並讚揚學生的不同優勢時，學生也會開始學著肯定、善用同儕所具備的各種長處。當老師示範傾聽的重要、表達意見的勇氣、不執著於永遠「正確」、以雙贏方式解決衝突，學生也會開始以同樣的方式思考與行動。
因此，當我們試圖幫助學生將差異視為優勢、創造集體智慧時，老師最好從自身做起。首先，讓自己成為讚揚差異的好榜樣；這方面永遠有進步的空間！然後建立起課堂慣例，讓整個班級都能運用並擁抱「我」和「我們」。
《關於作者》
大衛・海契（David K. Hatch）
加州州立大學長堤分校心理系學士，楊百翰大學社會組織心理學博士。過去 15 年間，他為數百所學校提供諮詢，並編撰領導力課程與學習資源，目前全球有超過 200 萬名 K-12 學生和數千名教師在使用。
妙麗・桑莫絲（Muriel Summers）
擔任校長期間，兩度帶領北卡羅來納州洛利市寇姆斯小學榮獲全美「磁性學校獎」殊榮。該校也成為富蘭克林柯維公司「自我領導力教育」的創始學校。她和傑出的教職員共同發展的願景與策略，如今已複製推廣至 60 多國、8 千多所學校。
註：本文摘自大衛・海契、妙麗・桑莫絲著作的《相信的力量：7 個領導技能 x 21 個方法，找回教室裡的正向影響力【首刷附贈領導力教學台灣實踐手冊】》，由親子天下授權換日線原文轉載並增訂小標。惟圖、文經編輯，均與原作有部分出入，欲閱讀作者完整作品，歡迎參考原書，未經同意禁止轉載。
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