前陣子，國立清華大學校長高為元被爆出，續任後僅第三天，就前往夏威夷大學馬諾阿分校參與校長遴選，引發輿論譁然。為何獲連任後，仍接受國際獵頭邀請赴美遴選？也令外界相當不解。
而提到「獵頭」，很多人第一時間想到的，可能是企業正在尋找 CEO（執行長）、CFO（財務長）、CHRO（人力資源長），或是某個極難招聘的高階主管。
但獵頭服務的產業其實很廣。從農業、科技、製造、土木工程，到人才稀缺的特殊專業領域，只要市場上存在「不能只是被動等履歷上門」的人才，就可能需要獵頭。教育業也是如此，甚至連大學校長，也可能透過專業的高階人才搜尋機制尋找。
獵頭顧問如何運作？破解百億美金「委任式高階搜尋」機制
外部人才顧問常見兩種模式：成功制獵才（Contingency Search）是在成功聘任後才收費；委任式高階人才搜尋（Retained Search）則常見於 CEO、董事會成員或其他關鍵領導職，由企業正式委任高階人才搜尋顧問公司，依專案進度支付顧問費。
顧問公司真正提供的，不僅是「介紹一個人」，而是一整套人才決策服務。
顧問會先和董事會、CEO、CHRO 或遴選委員會訪談，釐清組織下一階段的挑戰、職位的核心任務，再進入人才市場地圖分析（Market Mapping）、候選人接觸、能力評估、背景查核與聘任協商。
這也是為什麼委任式高階人才搜尋更接近「顧問服務」，而不只是「佣金仲介」。對於一個可能影響組織未來數年的最高領導職，客戶真正購買的是市場研究、候選人判斷、保密接觸與風險管理。
許多高階候選人仍在原組織擔任重要職務，甚至完全沒有求職計畫；客戶本身也可能不希望市場過早知道正在更換領導人。因此，高階獵才除了要知道「誰可能適合」，也必須判斷在什麼時間、用什麼方式接觸，才能同時保護客戶與候選人的信任。
根據高階人才搜尋與領導力顧問協會（AESC）表示，該產業的規模已超過 200 億美元；光輝國際（Korn Ferry）2026 財年光是「高階人才搜尋業務」的服務費收入就約 9.24 億美元。這早已是一個成熟的全球專業服務市場。
大學校長到底是誰決定的？從 MIT 校長遴選看「核心任務」
在美國，大學校長（President）、校區校長或最高行政主管（Chancellor）、教務長／學術長（Provost），甚至院長（Dean），都可能透過高階人才搜尋顧問公司來覓才。美國教育委員會（ACE）的高階人才搜尋圓桌會議中，就包括多家專門服務高等教育領導職的高階獵才公司。
大型大學進行校長遴選時，第一步通常不是先問「誰可以當校長」，而是先問：「這所學校下一個 5 到 10 年，需要什麼樣的領導者？」
此時，董事會會成立遴選委員會，納入董事會、教師、行政人員、學生、校友等利害關係人的意見，再建立職位與候選人條件說明（Position Profile）。
例如，麻省理工學院（MIT）尋找第 18 任校長時，就先廣泛蒐集校內外意見，討論 MIT 未來十年的機會、高等教育的挑戰，以及下一任校長應具備的能力與特質，之後才展開全球人才搜尋。
這和我做企業高階獵才非常相似。客戶來找我們，我通常不會先問「你想找誰？」而是先問：「這個人進來後，到底要解決什麼問題？」這就是核心任務。先定義這個職位為什麼存在、進來的人要完成什麼，才開始找人。
獵頭怎麼找人？不是等履歷，而是先畫人才地圖
當核心任務確定後，真正的人才搜尋才剛開始。
如果一所大學下一階段要提升國際研究能見度、增加科研經費、推動 AI 發展、拓展國際學生或強化產學合作，獵頭研究的會是：全世界哪些人做過類似的事情？哪些組織正在經歷相似轉型？哪些校長、教務長或院長具備相關經驗？
這就是人才市場地圖分析（Market Mapping）。
很多人以為獵頭是收到職缺後，趕快到 LinkedIn 找人。但成熟的高階人才搜尋，絕不是從職缺出現的那一天才開始。一張人才地圖背後，是長期追蹤市場、理解產業變化、和人才持續對話，以及一次次搜尋案累積下來的判斷。
以愛荷華州立大學的校長遴選為例，愛荷華州高等教育董事會聘請了獵才公司 AGB Search 協助搜尋，由 12 人組成的校長遴選委員會逐步篩選候選人，最後選出最終候選人（Finalists）進行校園面談、公開論壇與最終面試。
這也說明了獵頭工作的一個特點：真正要找的，往往不是正在找工作的人。
我做跨國高階人才搜尋時，很常遇到候選人第一句就說：「我現在沒有在找工作。」但到了企業最高管理層（C-level），第一次對話很多時候只是先了解彼此。被市場接觸不等於正在找工作；願意了解一個機會，也不等於已經決定離開。
美國頂尖大學為什麼要「全球找校長」？
美國已有龐大的高教人才市場，為什麼仍要從全球找人才？從獵頭角度來看，答案很直接：人才搜尋的範圍，應該由你要解決的問題決定，而不是由國界決定。
加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）在 2023 年尋找下一任校長時，就明確以國際人才搜尋進行，並成立遴選諮詢委員會，納入教師、行政人員、學生、校友、基金會代表與董事。
這並不表示「美國本土沒有人才」，而是學校不希望一開始就用國界限制人才池。今天教授、學生、科研合作、企業資源與校友網絡都在全球流動，最高領導人的人才池自然也可能跨越國家與區域。
但全球搜尋也不等於「一定要找外國人」。真正的問題仍是：「這個人的經驗，和學校未來的核心任務有什麼關係？」如果學校要拓展亞洲研究合作，跨國學術網絡經驗可能很重要；如果要強化產學合作，能在科研、產業與學術界之間搭橋的領導者則更合適。
所以，獵頭真正問的不是「要不要找一個外國人」，而是：「全世界誰最有可能完成這個任務？」甚至，找一位大學校長，可能比找 CEO 更複雜。
專業獵頭的核心價值：評估經歷背後的「可轉移能力」
外界最後看到的，通常只是幾位最終候選人；但專業獵頭真正花最多時間累積的功夫，往往發生在職缺出現以前。
誰正在累積新的經驗？誰曾經帶領過轉型？誰具有跨國管理能力？哪些人的經驗看似屬於某個產業，卻可能在另一個領域創造價值？這些資訊會慢慢形成「人才市場地圖」。
一張真正有價值的人才地圖，從來不是一份靜態的 Excel 名單。人的職涯在移動，組織需求在改變，產業也不斷重新定義什麼能力最有價值——獵頭的工作，就是長期更新這張地圖。
這也是為什麼，高階人才搜尋真正難的地方，不只是「找到名字」，而是判斷一段經歷背後的可轉移能力。
例如，一個人在某個國家成功推動研究合作，到了另一個市場是否仍能複製？一位學術領導者很會做研究，是否也能處理預算、募款、組織政治與跨文化團隊？這些問題沒有辦法只靠履歷關鍵字回答，而需要長期累積的產業理解與人才判斷。
所以當新的任務啟動時，專業獵頭並不是從零開始，而是在多年累積的產業理解、人才關係與市場判斷之上，重新回答一次：「這一次，什麼樣的人最適合這個組織的下一個階段？」
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：孫雅為
