更大的組織就需要「組織架構圖」等新功能的幫助，以確定誰在公司的特定工作為何。每一次團隊規模變大，都需要重新思考設計，以形成更多穩定的原子網路。
就像知名通訊軟體 Slack 也是網路上的網路。
Slack 透過增加了企業銷售團隊，針對用 Slack 的大型企業推出「牆對牆」的功能，讓整家公司的員工都加入，增強企業資訊安全，並推出企業優惠的訂閱價格。企業銷售變成公司這幾年重要的成長加速器。
許多病毒式成長的概念不只適用於Slack，也適用於許多 B2B 產品，像是 Zoom 或是 Dropbox。這些公司採用「由下而上」的傳播方式，從單獨貢獻者採用一個新產品開始，逐步向上擴散。
成為解決「冷啟動」的典範
Slack 在成為科技公司後，於 2013 年 8 月，正式推出了 Slack 的通訊軟體。當時有 8,000 家公司在候補名單上等著試用。不到兩週，公司數成長到 1.5 萬家。隔年，Slack 擁有 135 萬付費用戶、每天新增 1 萬名。很快，就達到每天百萬活躍使用者，用戶更以百萬的數量不斷成長。
同為 Slack 與 Flickr 創辦人巴特菲爾德（Stewart Butterfield），現在幾乎 100% 專注在 Slack 上，並於 2014 年 4 月開啟新一輪的募資，成功走過新創公司的過渡階段。
Slack 是一個深具啟發的案例，有多個面向可以學習。就本書的目的而言，從一個沒有名字的 IRC 工具、到 Linefeed，再到 Slcak，是一個從零到一的過程：如何孵育一個殺手級產品，解決團隊在營運上遇到的痛點，逐步建立原子網路，把大企業中的許多原子網路拼在一塊。Slack 是解決冷啟動問題的絕佳例子。
絕大部分的新產品，一推出市場就面臨死亡，可見解決冷啟動問題至關重要。每一個具備網路效應的產品，包括 Slack，都從單一網路開始。一般人以為，網路效應的正面力量和威力無窮，實際上正好相反。小規模的網路有自我毀滅的傾向，因為當你開始使用某個產品，但同事、朋友沒有跟進時，大家都會相繼離開。該怎麼解決這個問題？「原子網路」便是讓人願意留下來、堅持使用產品的最小規模網路。
這些網路通常有兩端，可能是買家、賣家，抑或是內容創作者、消費者。一般而言，有一端比較容易吸引到使用者。然而，比較重要的是在「困難的那一端」上吸引並留下使用者。當新創企業克服冷啟動問題，產品可以創造出魔幻時刻，用戶一打開產品，就能馬上找到要找的人、事、物。網路效應便開始啟動，使用者蜂擁而至，市場抵達引爆點。
力抗反網路效應
像 Slack 這樣的成功案例，完全符合我們的想像力：一間失敗的遊戲公司，到以 200 億美元（約 6,149 億元新臺幣）獲利了結，真不可思議。不過，並非每家公司都像 Slack 一樣成功，失敗案例多的是，且多數公司剛起步都是跌跌撞撞。
「反網路效應」是一種把新網路推向歸零狀態的負面力量。通常我們習慣聚焦在網路效應的正面力量，但在一開始，網路效應其實是具破壞性的。因缺乏足夠的使用者，導致新用戶流失加快，陷入惡性循環。
以 Slack 來說，你的同事如果都沒在用，該平台對你就沒有意義。對 Uber 用戶來說，網路平台上如果沒有足夠的駕駛，你也不會點開這項服務，而駕駛也會等到有夠多的乘客，才會願意加入。創建網路效應的第一個階段是最困難的，也就是我們常說的「雞生蛋、蛋生雞」的冷啟動問題。
冷啟動問題是新網路必須面對的第一個挑戰，要克服非常困難。從古至今有數以萬計的社群、通訊、電商新創公司，但僅有幾十家能成長為大型、獨立的企業。創業已經很難，在這些贏者全拿的產品類別中勝出，更是難上加難。
該有多少使用者才夠？
對於首名使用 Slack 的顧客來說，如果沒有其他使用者，這位顧客的使用體驗必然很糟。那麼究竟要多少人使用才夠？ Slack 的執行長巴特菲爾德解答了這個疑問：
兩個人就可以用 Slack，但 3 個人才能真正發揮作用，讓這個群體穩定下來，是最低門檻。
如何讓使用者互動也非常重要。光是登入、註冊還不夠，使用者必須頻繁地聊天，一旦達到門檻，就會繼續使用這個產品。對 Slack 而言，門檻差不多是 2,000 則訊息。
「如果一公司試用 Slack 並交換超過 2,000 則訊息，通常就會繼續用，」巴特菲爾德說，「對 50 人的團隊來說，這大約是 10 小時的通訊量。對 10 人的團隊來說，約為 1 星期的通訊量。讓我們吃驚的是，不管其他因素如何影響，超過 2,000 則訊息後，93% 的顧客會持續使用 Slack。」而此概念亦可以被運用到其他產品上。
《關於作者》
安德魯．陳（Andrew Chen）
19 歲即取得美國華盛頓大學應用數學系學士學位，現為美國知名私人風險投資公司 Andreessen Horowitz（a16z）的合夥人之一，投資主力放在遊戲、娛樂、電商平台，以及新一代社交產品等領域。
曾為 Dropbox、Tinder、AngelList等新創企業擔任顧問、天使投資人，也是 Substack、Clubhouse、Sleeper 等快速成長的新創公司董事會成員。安德魯曾領導 Uber 的駕駛成長團隊，參與了Uber高速成長期，短短幾年（2015 年至 2018 年），業務量獲得超過 10 倍的成長。
過去 10 年，安德魯經常撰寫矽谷科技公司及相關產業的商業分析，獲得《紐約時報》、《華爾街日報》、《連線》雜誌等專文刊載，在業界累積了一定的知名度。現居舊金山。
註：本文摘自安德魯．陳（Andrew Chen）的《網路效應：訂定機制、拉大規模、產生防禦，把成長路徑設計在商業模式的實際方法，引爆商機》（The Cold Start Problem: How to Start and Scale Network Effects），由天下雜誌授權換日線原文轉載並增訂小標。惟圖、文經編輯，均與原作有部分出入，欲閱讀作者完整作品，歡迎參考原書。
執行編輯：曾聖軒
核稿編輯：梅緣緣
