【換日線這篇文章，陪你探索以下重點】
坐在我面前的這些創業家與投資前輩，有人創辦的公司以約 410 億美元的天價被收購；有人把企業軟體公司做到超過 250 億美元市值；有人在十多年內接連創辦十多家公司，被媒體稱為「矽谷創業之神」；也有人做了數十筆天使投資，投出 25 倍、70 倍，甚至 100 倍的回報。
去年，我帶著 SIC（Sustainable Impact Capital）投資人拜訪駐舊金山台北經濟文化辦事處科技組，因緣際會認識創投前輩林富元（Bob），而因此有了今年夏天與 SVT Angels 幾位前輩交流的機會，親耳聽聞他們走過 40 年的創業與投資故事。
這次拜訪的 5 位矽谷前輩分別是：曾被商業媒體 BusinessWeek 列為全球最具影響力電子商務人物之一的陳丕宏、SDL 共同創辦人龔行憲、Cascade Communications 共同創辦人陳五福、天使投資人林富元，以及連續創業家蕭一白。
他們創業、投資的金額大到不知該如何想像，過去一年多次到矽谷拜訪，我很幸運地能親自問到他們一個問題：「如果四十年前的你，今天重新來一次，有哪些事情你絕對不會再做？」
他們的答案，比成功故事有意思得多。
趨勢看對了，公司為何還是會失敗？
陳丕宏的故事很像網路時代最典型的矽谷神話。他先創辦 Gain Technology，1992 年以超過 1.5 億美元出售給 Sybase，隔年成立 BroadVision，也順利在 3 年後上市，抓住企業開始把交易、內容與服務搬上網路的大浪。2000 年，BroadVision 市值一度超過 250 億美元。
如果故事停在這裡，就是創業成功學的經典案例。
但網路泡沫破裂後，事情急轉直下。美聯社的報導指出，BroadVision 在 2000 年初還有約 230 億美元市值，但到 2002 年 7 月只剩 9,800 萬美元，短短兩年，市場價值蒸發超過 99%。這樣的故事，對照今天在 SaaS、AI 領域深耕的新創公司而言，是否很有即視感？
他們並不是因為網際網路（Internet）沒有發生而跌落谷底，現實反而恰恰相反，網路後來的發展比當時大多數人的想像都更大。但準確預測一個長期趨勢，並不代表你的公司一定活得到趨勢完全兌現的那一天。
我們幾乎都相信，AI 一定會成為未來世界的重要基礎，但那個世界有沒有你，才是真正的問題！
這也是我從他們身上帶走的第一個提醒，「創業前，要問公司撐不撐得到，趨勢到來的那一天。」
技術超前，為什麼也會創業失敗？
如果說陳丕宏的故事提醒我們市場會突然改變，那麼龔行憲的經驗就更直接了。
1983 年，他共同創辦 SDL，成功把高功率半導體雷射推向商業化。SDL 在 1995 年上市後，遇上網際網路與光通訊的黃金年代。2000 年，JDS Uniphase 宣布以約 410 億美元的換股交易收購 SDL。
《商業周刊》後來回顧這段歷史，直接用「一萬倍投資報酬率」描述 SDL 的成功，並稱龔行憲為「光纖創業教父」，但那篇報導的標題卻是「比天價交易還值錢的失敗啟示錄」。
這個標題的起源，是因為在 SDL 出場之後，龔行憲再次創業，而這一次卻差點把公司做倒。
2000 年前後，他共同成立 Pine Photonics。當時所有人都相信光通訊會爆發，公司希望快速上市，開始增加人力、擴產品線、提前投資產能，甚至開發市場還沒有準備好使用的高速產品。現在回頭看，高速光通訊確實成為 AI 資料中心的重要基礎技術，也讓人更能理解當年龔行憲對產業方向的判斷有多超前，但問題也在於「超前」，技術看到了未來，不代表市場已經準備好。
他的反思是，當時太在乎公司能值多少錢，卻沒有好好看公司到底有沒有獲利，產品線愈做愈多，也把「技術能不能做」和「客戶現在願不願意買」混在一起。網路泡沫一破，客戶砍單、融資市場突然關閉，公司被迫縮減組織、產品線與支出，最後由 Opnext 收購。
他後來把這一跤濃縮成三件很簡單的事：重視獲利、不要一次做太多事情，以及產品應該回到市場真正的需要。
把這三句話放到今天的 AI 產業，依然完全適用。技術越熱門、資金越充裕的時候，創業者反而越容易把「未來一定會發生」，誤認成「客戶今天就會付錢」。
一年倒掉三家公司後，他如何重新創業？
陳五福的創業故事，又是另一段神話了。
他在 15 年內連續創辦或共同創辦了十多家網路通訊公司，且幾乎每一家都以驚人的速度被科技巨頭高價收購。他共同創辦的 Cascade Communications 一度達到約 100 億美元的市值，其他如 Arris、Ardent、Shasta 等公司也陸續被大型科技企業收購。他被 Red Herring 選為年度十大創業家之一，富比世（Forbes）也曾將他列入美國頂尖創投人名單。
但他也提到，自己的創業歷程中，曾有兩家公司上市、六家公司被併購，也曾在一年內連續倒掉三家公司。可見，真正厲害的創業者，也不是每一把都贏，而是輸過之後，好好反思、重新思考，知道哪些錯誤不能再犯，下一次仍然敢重新開始。
當天，五福老師先問了兩個很簡單的問題：「你現在正在做什麼？」及「你想做什麼？」第一句逼問創業者面對現實，你現在到底有什麼產品？誰真的願意付錢？團隊真正擁有什麼能力？第二句則聚焦在企業的願景，最後想成為什麼公司？服務什麼市場？建立什麼競爭優勢？
創業最重要的事情，就是誠實看清楚這兩個答案之間還差多遠。
投出 100 倍後，他仍不相信「成功公式」
林富元的氣質，則跟其他幾位又不太一樣，他也常被形容為最熱血、最不按牌理出牌的「矽谷搖滾天使」，談 Ed Sheeran、談音樂、談《奧德賽》，也談 AI 時代下，人的直覺與共鳴。
但如果你看他的投資，會覺得不可思議。林富元早期投資 Avanti，投資回報約 25 倍；Vertex Networks 賣給 Mitel，約 20 倍；MPS 上市，約 70 倍；LightLogic 後來以約 4 億美元出售給 Intel，投資回報約達 100 倍。他曾投資約 50 家新創，其中超過 20 家完成上市或併購。
但那天他談最多的，反而不是怎麼找下一個 100 倍。他提醒我們，成功往往被事後整理成一套很漂亮的公式，但真正的結果其實還受到市場時機、資本環境、個人判斷，甚至「運氣」影響。
他說最近看《奧德賽》後，認為創業的寓意其實是兩句看起來互相矛盾的話：Keep on fighting（持續奮戰）及 Give up control（放下控制）。
創業者可以控制的，是有沒有真的理解客戶、成本有沒有紀律、產品是否創造價值、團隊有沒有持續學習；不能完全控制的，是市場什麼時候轉向、投資人還願不願意投錢、政策怎麼改，以及下一個技術典範什麼時候出現。
成熟不是相信「只要努力一定會成功」，而是把可以控制的事情做到最好，同時接受有些結果，本來就不在自己手上。
台灣新創如何真正「出海」？
蕭一白（Terry）走的又是另一條路。
他從電信產業進入創業，成立 InphoMatch，後來發展成 Mobile 365。2006 年，Sybase 以 4.17 億美元現金完成收購。之後他又繼續創業，參與 Hook Mobile 與 Kaleyra 的發展，再從創業者走到投資人和創業教育者。
從 2008 年開始，他做了約 50 筆天使投資，BonHope Capital 公開資料顯示，這些投資產生超過 5 家獨角獸，歷史平均 IRR 超過 15%。
15% 聽起來沒有單一一筆 100 倍那麼好，卻呈現另一種能力：如果把創投當成一件做 20、30 年的事，最後真正決定結果的，不是最漂亮的一家公司，而是整個投資組合能否穿越不同景氣循環。
Terry 那天談台灣團隊進入美國時，真正遇到的文化衝擊（culture shock）不只是英文，而是對市場規模、成長速度、估值、股權稀釋、董事會治理，以及企業退出方式的理解不同。把公司登記到 Delaware、網站翻成英文、去美國參展，再準備一份英文 Pitch Deck，都只是形式，真正的全球化，是開始用那個市場的規則進行決策。
矽谷創業家為何能持續創業？
如果一定要把這幾位大師的創業投資經驗濃縮成共同點，我看到的關鍵三點。
第一，他們很早就進入真正的市場。不是坐在台灣猜美國客戶需要什麼，而是在美國念書、工作、跟客戶一起做產品，或從同事、競爭者與產業變化裡找題目。
第二，他們對一個產業看得夠久。龔行憲從雷射、光纖一路看到網路、雲端，再看到今天 AI 資料中心對高速光通訊的需求，陳五福則長期圍繞網路與通訊創業。熱門名詞一直換，但底層問題反而沒有每三年換一次。
第三，也是我認為最難複製的──他們成功之後，沒有離開這個循環。
創業者成為投資人，投資人成為新創公司的董事和 mentor，再把客戶、人才和資本介紹給下一代創業家。公司可能倒閉、上市或被收購，但人沒有離開創業或創投圈。久了以後，矽谷真正形成的護城河就不只是錢，而是一個持續幾十年的循環：工作 → 創業 → 成功或失敗 → 投資 → 帶下一個人 → 再創業。
這才是我認為台灣真正應該複製的東西，也是為何我們創立 SIC 的原因，希望開始複製這個循環。
5 位矽谷前輩身上學到的三件事
一、創業不要追熱門名詞，而是找一個你願意解決十年的「問題」
AI、機器人、Climate Tech 都是類別，不是問題。
真正值得花十年的問題，可能是：高齡者在家照護永遠缺人、工廠老師傅的 domain know-how 無法被 AI 理解、美國製造業回流，但熟練技工和供應鏈跟不上、醫療資料很多，卻因為法規與系統割裂無法使用。
所以可以選一個問題，用 3 個月的時間，找 20 個每天都在面對這個問題的人聊聊。先不要問「我的產品好不好」，而是問「你現在怎麼解決？一年花多少錢？為什麼現有方案不夠好？如果完全不解決，代價是什麼？」
3 個月後，如果你愈談愈興奮，再繼續。如果發現根本不喜歡這個產業，也很好。你只花 3 個月，就避免浪費 3 年。
二、想進哪個國際市場，就先到那個市場工作或求學
這是我認為 40 年前他們那一代，最值得在今天複製的事情。我接觸過很多台灣創業者，說要去打美國、東南亞或日本市場，但我想問：你有沒有在那個市場工作過？
不一定要進 Google、Meta 等大公司，一間 20 人的新創、醫療機構、研究室、製造商，甚至做半年 project，都可能比坐在台灣分析一大堆國外的數據更有用。因為你真正需要學的不是英文，而是感受客戶怎麼拒絕你、公司怎麼決定砍掉一個產品、業務怎麼訂價、老闆怎麼招人，還有董事會究竟在意什麼。
今天比 40 年前多了很多入口。教育部青年發展署的青年百億海外圓夢基金計畫、Startup Island Taiwan 新創基地、NATEA 北美台灣工程師協會及 TAITA 臺美產業科技協會等機會，都可以幫年輕人打開第一扇門。但門只是入口，最後仍然要靠自己站到客戶旁邊。
三、找到 3 個踩過同樣坑的前輩
這是我這幾次矽谷行最大的改變，以前會覺得 mentor 應該找最成功的人，現在反而會想問：「他有沒有在我正準備走的這條路上跌倒過？」
做醫療，就找真的走過 FDA 檢測、臨床驗證或醫院採購，而且犯過錯的人；要進美國，就找曾經在美國招錯人、找錯客戶、募不到下一輪的人；做硬體，就找遇過量產延誤、良率問題和庫存危機的人。我甚至會建議年輕創業者，先替自己建立一個三人的「shadow board」：一個懂產業、一個懂市場、一個懂資本。每個月一次，不需要做漂亮簡報，只討論目前最難的一個決定。
真正好的前輩或 mentor 不是替你做決定，而是在你準備花兩年、幾百萬美元才可能知道答案前，先告訴你：「喔，這個坑，我 20 年前掉進去過。」
一起參與下一代創業
這次的拜會，是因為去年碰巧認識了林富元老師。當時談到，也許 SVT Angels 可以和 SIC 進行「青銀共創」，他希望 SVT Angels 可以「帶著 SIC」，重新把這個循環接起來。
如果青銀共創只是請成功人士上台講講話，再讓年輕人拍照打卡，那我們過去 20 年已經做得夠多了。真正有價值的傳承，應該是一起看公司、一起見客戶、一起判斷要不要投資，甚至在一個年輕創業者準備犯錯時，願意把自己當年最不想講的「失敗」拿出來。
40 年前，那一代的台灣人在矽谷遇上 PC、網路、光纖與行動通訊的大浪；今天，我們遇到的是 AI、機器人、半導體、醫療與地緣政治帶來的重新洗牌。浪不一樣，但真正值得傳承的能力沒有差太多，就是走進市場、長期看一件事、在錯誤裡修正，成功之後再把下一個人帶進來。
所以，如果你問我「下一輪，投給誰？」我現在的答案不是最會講 AI 的人，也不是 Pitch Deck 上 TAM 最大的公司。我想投給那些願意走進現場、把一個問題看十年，而且有一天成功之後，還願意回頭帶下一個創業者的人。
因為公司會被收購，技術會被取代，估值也會消失。而真正可以從 40 年前，一路複利到四十年後的，從來都不是公司，而是人。
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：羅思涵
