2015 年，我迎來了人生的一個重要轉折點──成功從台灣本土公司，跳到了夢想中的國際外商 Yahoo!，薪水也從第一份工作的 3 萬 5 躍升至 6 萬，辦公環境從封閉的小空間，變成了開放式的跨國科技公司。那些曾經覺得遙不可及的蘋果 Mac 和超大螢幕，都成了日常工作的一部分。
看似一切都在升級，但在這光鮮的背後，挑戰卻從未停止。
儘管我曾在 Yahoo! 實習過，但正式成為這家科技巨頭的一員，所帶來的挑戰與責任，遠遠超出了實習的範疇。我清楚地知道這裡匯聚著各路高手，作為一個從本土公司走出來的初階設計師，進入這樣一個國際化的環境，意味著我要面對全新的工作方式、溝通文化及更高的期望。
那時的我，心中不禁想著──我能否適應這樣的環境？我能否在這群高手如雲的團隊中站穩腳跟？即便一切都不熟悉，但我有面對障礙的勇氣。
障礙一：領導力
剛到新公司不久，主管便告訴我，我將負責購物中心的 App 設計。
我驚訝地問：「一個人負責整個 App 的設計嗎？」他輕描淡寫地回應：「對啊，現在你就是購物中心的設計師。他們的每日例行會議（Daily Standup）和每兩週的團隊會議（Bi-Weekly Planning）你都要參加喔。」
這時我才意識到，這份工作遠不止是單純的設計任務。主管接著補充：「我們是產品的主人，要對產品負責。設計師不再只是執行者，而是要與產品經理一起引領產品方向。」
這句話在我腦海中久久揮之不去。當時，我已對不同文化下的工作方式有了一定的適應，但這種「擔任產品主人」的觀念，仍讓我感到有些不習慣。
在我生涯的前兩份工作中，我的角色大多是螺絲釘式的執行者，對產品的全面策略並沒有參與感。往往，我會收到一個具體的任務，例如設計路由器雲端的攝影機功能，然後按照要求寫出互動設計流程文件，再將這份文件交給下一個環節的同事。至於產品最終如何實踐、如何與其他功能協作，我都無從知曉。
但現在，作為「產品的主人」，我開始需要對產品的整體負責，理解為什麼團隊此刻要專注於這些重點、為什麼產品需要現在做出這些功能，並且要與其他團隊的設計師合作，確保設計的一致性。
這種責任感讓我感到前所未有的壓力，但同時也給了我一個絕佳的機會，去訓練自己的領導力。漸漸地，我開始在會議中積極發表對產品的意見，並主動推動一些我認為有趣且有潛力的設計概念。我意識到，這不僅僅是做設計，而是主導產品的發展方向，這種主動性和責任感，讓我開始真正理解什麼是領導力。
障礙二：主動性
在過去的工作中，主動性這件事並不是必需品。當時，我的生活節奏非常規律：朝九晚五，下班後可以放下工作，安心享受個人時間。
這種生活與工作的明確分界讓我感到安逸，但也讓我不時產生一種疑問：「如果一直這樣下去，我會不會就這樣過完一生？」 然而，進入外商的工作環境後，我發現這裡的文化完全不同。在這裡，主動性是不可或缺的一部分。
公司要求你 80% 到 90% 的時間專注於核心專案，但同時也大力鼓勵你在剩餘的時間裡，投入自我學習或開展個人項目（Side Project）。你可以發起一個小型讀書會，也可以成立一個小小的創業團隊，去推動那些讓你感興趣的創意專案。
而 Yahoo! 的黑客松文化，便是這種主動性的最佳展現。
每當黑客松活動臨近，公司裡的氛圍就變得異常熱烈。還沒開始比賽，大家已經開始摩拳擦掌，四處組隊，腦力激盪出各種創意點子。我清楚記得有一次，我和老闆還有幾位工程師組隊參加，提出了一個將字典體驗視覺化、讓使用者更為沉浸的創新概念。
那次比賽，我們不僅贏得了獎項，結束後大家仍然對這個專案充滿熱情，積極推動它的誕生。雖然最終這個產品並沒有上線，但這段經歷卻成為了我職涯中難能可貴的回憶。它讓我看到，主動性不僅僅是完成工作， 而是讓你主動去探索、去創新、去打破常規。
在這樣的環境中，我學會了主動追求學習和成長，不再等待機會，而是自己去創造機會。這種主動性，讓我的職涯變得更加豐富和有意義，也讓我感受到工作的真正價值。
障礙三：OKR 思維
在我進入外商之前，我對 OKR（目標關鍵成果，Objectives and Key Results ）這個詞並沒有太多的了解。在本土企業中，工作的衡量標準通常是基於「完成了多少任務」或「做了多少專案」，實際上更像是 KPI（關鍵績效指標，Key Performance Indicators）的模式，只要按時完成分配的任務，就能算達成目標。
然而，當我進入外商工作後，發現這裡的績效衡量方式完全不同。作為產品設計師，我不再只是完成任務，而是要深度參與到公司的整體目標中。我們的成功不僅僅是「做了幾個專案」，而是要看這些專案如何影響公司整體的 OKR。
OKR 就像一種將組織目標和個人貢獻緊密結合的方法，確保每個人都在為同一個方向努力。
每個季度，公司都會定義明確的 OKR，這些指標為所有產品線設定了具體的成功標準，讓團隊的每一步行動，都與公司的長期願景和策略目標保持一致。回想在本土企業工作時，情況完全不同。
我的直屬老闆會每兩週分配進度， 但對於為什麼要做這些事情、這些任務如何與公司整體策略相關聯，這些訊息大多不透明。我們往往只是生產線上的一個齒輪，專注於完成手頭的工作，而缺乏對全局的理解。
但在外商的環境中，我開始了解到，為了讓自己的工作真正具有影響力，我必須學會以 OKR 思維來看待和評估我的工作。這不僅要求我理解自己的任務，更要理解公司的整體目標，及我們的工作如何為達成這些目標做出貢獻。
這種思維的轉變並不容易。它要求我們從單純的執行者變成思考者，從被動完成任務變成主動參與決策。OKR 思維讓我明白，成功不僅僅是完成工作，更是要做出有價值的貢獻，確保每一個設計決策都在推動整個組織向前邁進。這種意識的培養需要時間，但它讓我的工作變得更有意義，也讓我的職涯發展更有方向感。
在從本土公司轉到外商的過程中，我經歷了許多挑戰。領導力要求我從執行者轉變為負責人；主動性激勵我不僅做好核心工作，還要積極探索新的機會；而 OKR 思維則教會我將個人工作與公司的整體目標緊密結合。
這些挑戰不僅磨練了我的技能，也改變了我的工作態度，讓我從一名單純的「設計執行工具人」，成長為一位具備全局觀和策略思維的產品設計師。這段經歷讓我明白，成功並非僅靠技術，更在於心態的轉變與持續地面對改變。
《關於作者》
曾韻如
現任全球第四大加密貨幣交易所 OKX 的產品設計部門資深設計主管，主要負責 Web3 Marketplace、Discover、Defi 的設計體驗。
研究所畢業後，她曾在多家知名公司工作，包括 D-Link、趨勢科技、Indeed 及台灣雅虎（Yahoo!），並於 2016 年選擇到新加坡加入 Grab 團隊。
在Grab期間，曾任首席產品設計師（Principal Product Designer），帶領整體 Grab App 的體驗設計，包括消費者端客戶體驗、交通運輸、食物外送、雜貨配送、包裹配送，並專注產品策略與願景、設計賦能與影響力三大面向。
曾負責過多個重要專案，包括乘客端體驗的重新設計、Grab Super App 首頁的設計，以及交通運輸服務的體驗。她也曾組織和領導GrabHealth設計團隊，專注於東南亞的 O2O 醫療照護解決方案。於 2024 年 10 月離開 Grab，加入 OKX。
註：本文摘自曾韻如著作的《我 28 歲，領世界級薪水：從指考英文 20 分，到影響 6 億人日常生活的首席設計師》，由商周出版授權換日線原文轉載並增訂小標。惟圖、文經編輯，均與原作有部分出入，欲閱讀作者完整作品，歡迎參考原書。
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：羅思涵
