近年來，從心理學角度，探討其對職場環境與個人表現的研究蔚為主流。而論及心理學在個人與團隊 / 組織的應用，除了可從行為模式切入之外，還可以從認知模式（甚至人格層面）來做探討，這次筆者就將藉由知名的鄧寧—克魯格效應（Dunning-Kruger Effect, D-K Effect）簡稱「達克效應」或「鄧克效應」），探討人們不同的認知階段，會如何影響個人與團隊的發展，並列出如何降低其危害的方法。
什麼是鄧寧─克魯格效應（Dunning-Kruger Effect）？
首先我們來聊聊俗稱「達克效應」的鄧寧-克魯格效應（Dunning-Kruger Effect）：西元 1999 年，美國心理學家大衛．鄧寧（David Dunning）和賈斯汀．克魯格（Justin Kruger）在長期研究人們在閱讀與學習、駕駛、運動、棋藝……等不同面向的「實際表現」與「自我認知」後，提出了一種認知偏差效應，其定義為：在特定領域能力較差的人，往往傾向高估自己的能力；而高績效者，卻往往傾向於低估自己的技能和知識。
類似的論證，還有知名生物學家查爾斯．達爾文（Charles Darwin）曾說過的：「無知比知識更容易造就自信。」意思是當人們沒有足夠知識來評估情勢時，很容易錯誤地高估了自身能力。
回到兩位美國心理學家提出的論文《The Dunning–Kruger Effect: On Being Ignorant of One’s Own Ignorance》。他們在當中探討了「無知」的形成原因，並將其歸類為以下不同因素：存在於未知的領域、在日常生活中普遍存在、被特定領域的錯誤信念所掩蓋、被「繞過」的知識所掩蓋等（註）：
- 存在於未知的領域：指人類的無知，可能存在於既有意識範圍之外的領域中，但對他們有著潛在影響。論文中舉「新生兒父母」無法覺察個人經驗以外的幼兒風險為例，說明在很多情況下，人們「並不知道自己無知」。
- 在日常生活中普遍存在：人類的無知在日常生活中普遍存在，比如美國國家科學基金會 （National Science Foundation） 在其一年兩次的科學知識調查中發現，人們對其所知道的「基本事實」，彼此經常存在著巨大差距。
- 被特定領域的錯誤信念所掩蓋：人們可能因為長期處於某個領域，因而認為在此領域已擁有準確的知識；但實際上他們卻可能因未經查證，而長期獲得被誤導而來的訊息，導致無知的產生。
- 被「繞過」的知識所掩蓋：人們可能基於心理作用或其他因素，以一個客觀上並不存在或錯亂虛構的「事實」或「知識」，用以回答問題或進行論述。
透過以上研究可得知，「無知」其實是既普遍又透明的，且表現出來的方式也很多元。而在「達克效應」兩位學者的後續研究中，他們更進一步提出人們在特定領域的認知論證，以下將分項論述：
「自我認知四階段」
一、愚昧山峰（Mount Stupid）：當人們剛開始學習某項知識或技能時，由於對其評斷的標準一無所知，因此傾向對自己的能力過度自信，認為自己已經掌握了很多知識、或技術已達一定程度。換言之，在這階段的人們反而會「自信心爆棚」。
二、絕望之谷（Valley of Despair）：然而，隨著學習的深入，在此階段人們會開始意識到自己的無知，造成此時自信心的大幅下降。
三、開悟之坡（Slope of Enlightenment）：隨著經驗和知識的積累，自信心逐漸回升，但這次是基於更真實的理解。
四、持續平穩高原（Plateau of Sustainability）：最終，人們將達到一個穩定的自信水平，這是基於豐富的經驗和知識，不過有些人會在此時出現冒牌者症候群（imposter syndrome）的狀況，即認為自己不夠格享有目前的外在成就或肯定。
透過上述研究，我們可以了解到，在這幾個階段人們的「自信程度」和「能力水平」往往呈現非線性關係，因此也容易造成下述個人成長和組織管理上的困境：
「達克效應」對個人與團隊的危害
- 在「愚昧山峰」階段，因認為自己什麼都懂，無法認知到自己的不足，導致不願持續學習與精進。
在這樣的心態下，由於不願面對自己在專業上的無知並加以改善，「認知失調」的情況會更加嚴重──即其在職場的實際成效與自我認知落差越來越大。在這樣的情況下，當事人很可能會藉由轉換到另一個領域，以維持其「愚昧山峰」的自我滿足心態，卻無法獲得任何成長。
- 聽不進別人的意見和觀點，導致個人不自知或選擇性地處於「訊息繭房」（Information Cocoons）當中，即斷絕所有與自我認知不一致的外在資訊，也因此阻斷了做出調整或適應客觀環境的可能性。
簡單來說，由於習慣性處於「自我感覺良好」的狀態當中，拒絕接受任何與之相左的資訊與建議，將導致人們持續處在「愚昧山峰」的階段，從而無法在專業上有任何提升。
- 因過度自信而目中無人、瞧不起別人，導致人際關係的惡化和團隊合作效率的低落。
例如處於「愚昧山峰」的團隊主管，由於看不起團隊成員或其他合作對象，時常會自作主張地干涉團隊正常運作與分工，導致組織運行效率低落，或增加大量不必要的溝通成本。
- 也因為如上特質，無法進行客觀的風險評估和意見統合，常認為只有自己是對的，導致整個團隊甚至公司因而承擔高度風險，並且無法順應市場趨勢做出調整，終而面臨遭到市場淘汰的命運。
如何減少「達克效應」的危害？
最後，筆者綜合管理學界和心理學界針對「達克效應」與其後續研究的論述，整理以下要點供大家參考：
1. 時常反思自己對現狀分析所根據的資訊與知識，是否足夠正確與全面，同時避免因心急倉促做出決策。
2. 有意識的終身學習：在積極學習新知識的同時，也透過不斷精進並接觸既有領域的專業新知，認知到自己的不足。
3. 勇於挑戰自己固有的學習或工作模式：不因「習慣成自然」，有機會時多參考其他績效更佳者的作業模式，加以嘗試後，再依據自身需求與特質進行修正。
4. 學會改變既有思維模式：避免長期處於資訊或意識形態的「同溫層」內，多方接收立場或思維邏輯不同的資訊，再經由有邏輯的獨立思考做出自身判斷
5. 學習不帶預設立場、真誠聆聽各方回饋，並透過這些資訊，整合為自己在工作或學習上的邏輯架構。
備註：
David Dunning，〈The Dunning–Kruger Effect: On Being Ignorant of One’s Own Ignorance〉，《Elsevier Advances in Experimental Social Psychology》，第44卷，2011年，頁251–260
執行編輯：羅思涵
核稿編輯：張翔一
