截至此刻，台灣已連續一個月無本土病例，累積確診數停留在 440 人、383 人解除隔離。也因這次成功的抗疫經驗，讓台灣再度閃耀於國際舞台，這份榮耀屬於我們全體國民。
當台灣因抗疫有成，相對於世界各國，屬於較安全國家的同時，許多長年在海外工作、生活的國人因此回到了家鄉，更有許多人選擇在台灣的職場重新出發。加上本就從 2018 年底開始的中美貿易衝突，使得台商陸續將資金、產線與人才遷回台灣，一時之間，大量的新人才湧入了就業、創業市場，反倒造就了一股新氣象。
與此同時，台灣的各行各業也正開始從低谷中漸漸爬出，許多經營方式傳統、單一的本土企業，因這次的疫情而開始探索創新或多角化經營的可能，就怕會有冬季疫情捲土重來，或發生其他意外。
在這個產業洗牌重組、企業轉型革新、異地工作經驗人才豐沛、民眾期待新生活到來──可說是天時、地利、人和的時機，我們應該對未來更加充滿希望，樂觀的迎接復甦後，台灣社會再一次的蛻變。
只是，在此之前，筆者想用自己的親身經驗提醒企業的經營者，以及從海外歸來的人才們，必須抱持著什麼樣的正確認知，才不會相互存在著不切實際的期待，最後又令原本一片美好的圖景落空。
回顧筆者自身，投入職場 12 年來，有超過 7 年都負責著新品牌、新部門、新專案或新事業部的相關工作，有的順利落地，也見到了成效；有的則是胎死腹中，或在還沒看到結果前，就因為各種因素提前離開了公司。當中除了自身的努力與否、時機或運氣與否外，重新回顧，筆者認為心態的正確與否，才是最根本的關鍵。
請務必先重新認識台灣的職場
無論你是否曾經在台灣的職場工作過，都必須了解：「你在變，台灣職場也是」，先不要急著去比較優劣，而是謹慎的觀察現實。一回來，別急著馬上去評論「台灣如何」或「台灣公司如何」，而是你即將服務的公司如何，以及你自身的適應能力與貢獻度如何。
員工的價值不在過去曾有過什麼樣的光環或經歷，而是能夠適才適所，無論公司的規模大小、資源多寡，都能產出對應的價值，符合或略微超出一些公司的期待。
就筆者近期輔導多位青年朋友的描述，加上 3、4 年前在台灣職場的經驗，談論到創新或轉型這個議題上，台灣的企業普遍偏向溫和、漸進與保守，尋求的是扎實且精緻的連續式創新，面對過於跳耀與極端的想法則會有所保留。
建議每一位「海歸」朋友們，不應該一到職就想大刀闊斧的開創什麼、改變什麼，而是先瞭解公司的結構、組織的文化，先尋求認同與價值觀同步，等待合適的時機再談大展身手。
把一個龐大的任務切分為多個里程碑
當你加入了某家公司，因疫情的影響，而被指派了幾項重大任務，首先，必須先具備一種觀念──將一個龐大的任務切分為好幾個細小的階段或節點，再為每個節點設立里程碑，例如：某家飯店指派你將閒置的客房重新利用，提供新服務；某家旅行社指派你規劃新的營運避險業務；或某家餐廳指派你規劃新的菜單，並建立起最有效的外送服務⋯⋯等。這些都不是簡單、短時間內、靠一己之力可以完成的。
應該試著把任務打散為諸如：市場調查、內部溝通、提交方案、確立預算資源、確立分工、試點、擴大施行、檢討修正或決定存廢、建立常規標準或二次立項等步驟。這雖然都不是什麼高深的學問，但心態上必須要著眼於與執行者與監督者之間的溝通與相互認同，並確實的完成每個里程碑，而不是只盯著結果，不顧過程、不問手段。
善用無限遊戲與社會意識思維面對問題
我們常接觸的電玩遊戲大致分為兩種，一種叫「有限遊戲」，有明確的規則、明確的起點和終點，玩家需要在既定的時間或場次中分出勝負，例如：運動或競速遊戲。另一種叫「無限遊戲」，這種類型的遊戲沒有明確的目標或勝負，玩家就只是讓自己不斷的升級、讓這個遊戲能夠一直進行下去，例如：社交類的線上遊戲。
常常我們把工作或任務視為有限遊戲，急著想要在自己的任內看到結果，一來是把過大的壓力背在身上，使自己終日惶惶不安；二來則容易在進退之間迷失，有時明知不可為之或應該轉向，卻因為執著於看到結果而無法割捨、失去客觀。
每當碰到了一些更複雜或耗時更長的工作任務時，心態上應該將之視為一場「無限遊戲」，一步步的闖關、解鎖、達到里程碑，堆疊出成就。就算「功不在我」，也未必有機會能看到結局，那也沒關係。需知道，就算少了你，還是有人會接續著完成，多年以後回顧，發現自己是這一切成就中的一份子，也就足夠了。
況且，企業追求成長與永續發展，個人追求職業技能提升，本就是由一個接著一個的任務、一份接著一份的工作間所環環相扣的。把時間軸拉到無限長，或至少在你退休寫回憶錄，細數一生功過前，不需過度執著於某個時間範圍內的得失，用長線與宏觀的角度看待事物。
引用阿德勒心理學中「社會意識」這一概念，指的是「我們感知自己是共同體中的一部分，產生對事物的態度，包含與人合作，做出貢獻的能力。」就算你在完成任務前被調離，甚至離開了公司，一樣能用更大的共同體去解釋你曾經的付出。
例如：這個任務終有一天會被完成，而且我曾參與其中，有所貢獻，到時候公司變好，我也與有榮焉；或者，就算已經不在這家公司了，但對這個產業、對這個社會，甚至對這個國家好，我也就滿足了⋯⋯等想法。
沒有誰該被視為「救世主」
最後，筆者也要向企業的人力資源主管或主事者呼籲：別期望將任何一位海歸工作者們視為「救世主」。筆者親身經歷中，除了剛踏入社會的第一份工作外，幾乎每一次都是所謂的「空降」。每次到職後，公司內部普遍會存在兩種聲音，高層們都會對筆者寄予厚望，「全力支持！」、「要錢給錢，要人給人」等這類口號也聽了非常多次；而公司的守舊派則不是「等著看你的笑話」，就是「公司多少年前就試過，不會成功的」等。印象最深的一次是在洗手間被一位經理級的同事嗆聲「你們這種人我見多了，我賭你撐不過 3 個月」。
企業開創新事業或尋求轉型，主事者不能單靠口號或一己之力的支持而成事，而是必須創造多元文化、鼓勵創新、並且與守舊派之間達成觀念共識的環境，別想只靠幾位優秀的海歸菁英們自食其力、自己去掃平公司內部的矛盾。
經典的案例例如：中國的地產巨頭碧桂圓，曾在 2017 年對外誇下海口，要斥資 30 億人民幣（約 130 億台幣）招募 300 位博士，並且目標 200 位要來自海外，協助企業發展智能機器人領域，但時至今，仍未見明顯成效。
同樣是中國地產界巨頭萬達集團，曾在 2014 年高調的與騰訊聯手，打造全新電商平台「飛凡網」，其豪華的核心團隊來自 Google 全球副總裁、微軟網路工程院副院長、VISA 中國區負責人和 PayPal 首席財務官等頂尖人才；據傳，CEO 更是有著高達 800 萬人民幣的年薪（約 3,500 萬台幣），最終卻也因為水土不服，不到 4 年便草草宣布解散團隊，終止一切業務。
面對疫情的逐漸趨好，筆者其實是相當期待台灣藉此機會，讓世界除了看到台灣抗疫成功的經驗外，更能以不同的角度再次見證台灣在疫後經濟復甦與產業升級的「台灣經驗」與「台灣奇蹟」。正因如此，我們更是要在職場環境與心態上提前做好準備，可別「食緊挵破碗」了。
執行編輯：邱佑寧
核稿編輯：林欣蘋
