系列上篇：《管理顧問業的論古知今（上）： 130 餘年歷史的起點，與雄霸天下的「三巨頭」們》
系列中篇：《管理顧問業的論古知今（中）：當管理學大師自己開的顧問公司申請破產，管顧業正面臨最好或最壞的時代？》
企業至上 V.S 使用者至上？
曾任麥肯錫資深合夥人、亞太區最高主管的管理大師大前研一，在《企業參謀》一書中，提出「策略金三角」（Strategic triangle，另稱 3C 模型）的觀念： 客戶（Customer）、競爭者（Competitors）與公司本身（Corporation）。
而傳統顧問業的作法，多是「以公司本身為導向」（Corporation-centered）。顧問先專注於研究客戶公司內部組織、外部市場與競爭者，思量現有優劣勢及產品服務後擬定假說，再經過市場調查或焦點訪談理解其消費者（或企業客戶）反饋，驗證策略是否有效──這段過程的全程，都是以「公司」為出發點，往外思考。
現在，因應數位世代的挑戰，則衍生出一種「以客戶為導向」（Customer Centered，此處指的非顧問業的客戶，而是其顧問企業的客戶）、「經驗策略」（Experience strategy）的模式。
當中最具代表性的，正是近年十分受到矚目的 IDEO 顧問公司，其核心方法論正是同樣知名的「設計思考」（Design Thinking）。
而其方法論中的重點，是以用戶為始，深入觀察與理解他們（而非刻意引導提問）是否有未被滿足的需求，而企業又該以什麼樣的方法滿足他們的需求。
Jason 以過去的經驗來解釋：
在他過去服務的公司，曾做過一個市場研究，他們詢問 5 位日本家庭主婦，下一次買餐盤時，會選擇什麼顏色？ 5 人都答「喜歡黑色、有花紋的方盤」。但最後當公司以附贈謝禮的方式讓她們挑選餐盤時，她們卻全都選擇了「白色圓盤」，因為「和家裡餐桌餐具比較搭」。
為什麼會出現前後不一的狀況呢？因為在回答第一個問題時，消費者們談的是「自己喜歡 / 嚮往」的設計；但當能夠直接將商品帶回家時，消費者們卻選擇了「實用 / 真正有需求」的商品──且這是在「真正做決定的當下」，才會意識到的需求。
這案例告訴我們： 不能只聽客戶「說」的，要觀察他們所「做」的，才能真正了解你的顧客。
Jason 另以「顛覆式創新」的代表性企業之一 Airbnb 為例：
以前要成立一間旅館，會先審視自己擁有的、做競爭者研究，然後推出商品（即住房）；但在「客戶為導向」的思維當中，則會先用各種方法收集用戶需求，如「只想找便宜乾淨鄰近的下榻地點，不需要其他服務」、「家裡偶爾有空房若能出租就太棒了」等等。
定義（Define）真正的需求、進行意見發想（Ideate），接著製做原型產品（Prototype）、盡快測試（Test），修改至最終版本。是如今因應市場急速變化，「客戶導向」模式的精髓所在。
若讀者看到這裡，對客戶導向的理論有進一步了解的興趣，推薦大家閱讀史丹佛設計學院暨 IDEO 的創辦人 David Kelley 所著的《創意自信帶來力量》、《設計思考改造世界》等書，當中詳細介紹了其方法論和許多執行範例。
數位時代管顧業的百花齊放：不是「二選一」，而是「多合一」
那麼，有著多年跨國管顧經驗，如今身為微拓（beBit）顧問公司大中華區執行長的 Jason，又是如何在數位時代中，服務企業客戶的呢？
他分享 beBi t 採用的方法論，是介於公司跟客戶導向之間，且加入科學工具： 「我們採用雙金字塔創新過程（Double pyramid innovation process）」來推導。
第一個金字塔，是 客戶導向（Customer Centered）──首先研究顧客需求，並且專著在「使用情境」裡，目的是了解他們行為背後真正的原因、心理，以及身處的條件背景。這個過程不為建立解決方法，而是抓到客戶真正想要的是什麼，比如消費者選擇叫 Uber 而非計程車，是因為想搭新車、想要省錢、還是社交需求？
接著，進入到第二個金字塔 ，公司導向（Company-centered）──這屬於傳統顧問業的思考架構，針對研究所得到的結果，找出公司優勢、做競爭者分析，最後擬定方案。」Jason 解釋。
比較特別的是，beBit 還加入了大量的「新科技」：例如在從事用戶研究時，採用視線追蹤（Eye-tracking）及腦波測量（Brain wave），以了解消費者的關注點。但即便有科學依據，經驗策略（Experience Strategy）依然是重要的一環：畢竟工具不會帶來洞見，必須親身體驗、進到客戶的生活裡，才能真正的同理。
然而，這個「經驗策略」也藏著很大的學問：首先，要了解你的客戶。有個名詞是人物誌（Persona），意指盡量描繪你的客戶、而且愈清楚愈好，常見分類像是年紀、職業、態度、收入、使用物品、喜好與行為方式等。
而當你腦海裡能清晰畫出顧客樣貌時，下一步是找到接觸點（Touchpoint），意指「在顧客的整個體驗當中，每一個你能使上力的機會」。
綜合「人物誌」和「接觸點」，以及顧客從「接觸產品」到「選擇完畢離開」的流程，就能畫出一個體驗旅程地圖（Journey map）；再進一步量化，找出關鍵驅動要素（Key drivers）── 究竟為何顧客下這個決定？滿足了哪個痛點讓他最有感？
Jason 以一間東京的高級百貨公司為例：初期調查發現，每個人想購買奢侈品的原因跟訴求不一樣，也許是追求時尚新潮、為了炫耀品牌 LOGO，但也有嬌客僅對限量商品感興趣。
當了解你的顧客後，列出整趟流程「接觸商品 — 有購買慾望 — 搜尋管道 — 比較商品 — 決定購買 — 結帳」，然後將每個體驗的滿意 / 不滿意程度及原因列出來，以此，公司就知道應該要先解決哪一個問題，客戶最有感。
現今，傳統管理顧問公司也漸漸將使用者經驗加入考量因素，將方法論進行改革。
想進入顧問業？先了解你／妳的 Why
到管理顧問業，尤其是業界頂尖的知名公司工作，一直是許多商學院畢業生心目中的夢幻選項。光鮮亮麗的「菁英感」和相對高薪，更吸引許多人躍躍欲試。也因此，頂尖管顧業長期有「錄取率比哈佛、史丹佛還低」的說法。
但在「體面知性」的表象下，高度緊湊的行程、長時間飛行奔波、高競爭壓力、一周 80–90 小時工時的常態，也讓許多在職者的心力很快就燃燒殆盡（Burn out）。
因此，深明管顧業的內在魅力而非外在表象，並且樂在其中，這段職涯才能走得長遠與精彩。
至於管理顧問業的「內在魅力」究竟在哪裡？每個人的答案都不見得相同。
對此，因帶著我們一路綜觀管顧業種種「大趨勢」與「小八卦」，很快被大家戲稱為「陳教授」的 Jason 說：「對我而言，顧問是很有趣的行業。你會一直遇到新問題、而且問題總是包山包海，非常具有挑戰性。
而且，顧問很像是客戶花錢讓我學習。尤其當我真的解決了問題、為客戶創造了真正的價值後，那往往帶給我很大的成就感。」
這是 Jason 的答案。而你 / 妳，是否思考清楚，並決心加入這個產業呢？
執行編輯：張詠晴
核稿編輯：張翔一
