撰文：許詮／XChange 創辦人
在本系列的首篇文章：〈不是國際趨勢「造浪者」，但我們能努力成為「衝浪冠軍」〉與二部曲：〈「國際化」絕非紙上談兵：開拓全新市場的「四大模式」實戰心得〉之後，今天我們來到三部曲的終章，談談「企業出海」的實際落地模式。
上篇提過企業出海可採用的 4 大模式，並建議有心到海外拓點的讀者：選擇哪一種模式沒有絕對，端看大家所在的階段和決心，不用勉強躁進。但當然，若已經初步驗證過市場適配度，且有足夠的決心進攻單一市場，接下來就是落地建團隊的時候了！
本篇將從團隊組建、公司組建兩個面向，加上我親身經歷的血淚故事，和大家聊聊落地的 3 個階段，希望能給正要出海的老闆們一些參考！
由於本人從事網路文娛產業，自身經驗不一定能完全適用於所有產業，因此本期專欄特別採訪到印尼金融公司 HSB Investasi 的 COO（Chief Commercial Officer）高偉傑先生，其母公司在英國倫敦期貨交易量排名前十，在 2018 年落地印尼，如今已成為印尼知名的外匯金融交易平台。
一、初來乍到：20 人以內分公司
團隊初步組建階段，一切百廢待興之時，建議把錢用在刀口上。
若產品是平台類型的商模，可以招募能獲取關鍵資源的職務（部分公司稱為 Business Developer，以下簡稱 BD，職能為商業開發），把具備戰略意義的合作談下來，讓產品的供給更穩固。比如電商平台、生活服務平台需要談商家入駐、內容娛樂平台需要談創作者和版權等等。若是直接向使用者收費的商模，則優先招聘能賺錢的業務，建立初步的本地客戶基礎，和總部後勤協作，共同把服務流程跑順，有初步的案例可以進行對外宣傳、對內優化提升。
與此同時，不建議大量招募其他運營、行銷職務，以保持團隊的彈性，等到做穩了再朝下個階段邁進。當然特殊目的不在此限，因應某些國家的民族性和產業聚落優勢，許多公司專門在菲律賓建客服團隊、在印度建 IT 外包團隊，也是極佳的全球化分工策略。
公司組建則不用太費心，建議都用「最輕量」的方式進行，如可以找第三方公司設立臨時主體，協助租賃共享空間、招募和發薪；尤其近年來中美大量搶占新市場，已經培養出一批專業優秀的第三方公司，能便宜快速地完成此類事項，通常找信任的當地前輩推薦即可。
高偉傑分享到：「2018 年公司落地初期，第一步是從競爭對手方挖角業務人員，並同步補上客服售後團隊，這一切皆是由位於香港與英國的遠距管理團隊，加上兩位印尼本地 HR 共同完成，直到業務營收相對穩定、團隊超過 20 人後，才開始擴編其他職能。」
他進一步指出：「在 2023 年公司獲利未達預期時，作為管理層也忍痛將行銷等成本單位，以及業績不夠好的業務人員遣散，從將近 100 人的公司瘦身到 60 人，但業務團隊仍佔不小的比例。」顯示出負責營收的業務職能，其對於海外分公司的重要和不可取代性。
以我個人的經驗為例，當初的老東家阿里文娛事業體在印尼曾達上百人，雖然每日用戶量達千萬人，但無法轉換成相等的收入規模，長期虧損之下忍痛裁員 80%，留下來的也是最關鍵的銷售和 BD，把廣告客戶和內容版權穩住，其他職務轉由總部承接，力求盈虧轉正，與高偉傑所分享的經驗不謀而合。換句話說，能協助公司開拓新市場的優秀 BD 和銷售是非常吃香的，也是各家公司必爭的人才！
二、初具規模：50 人以內分公司
當初期核心團隊已順利運行後，即可逐步完善各維運職能，最關鍵的是接手維護 BD、銷售手上客戶的角色，2C 商模即是營運（Ops）和客服（CS）；2B 商模則是客戶關係管理（AM／CSM）等職位，相較於由總部團隊來服務，由本地團隊接手能在時區、語言、客情上都更貼近用戶，也是邁向本地化的重要一大步。公司建設則應開始朝正規化邁進，建議找本地律所建正式主體，並建立齊全的本地 HR、行政、財務等支持單位。
若本地已建立初步正向的用戶、營收增長飛輪，也可以開始招募行銷、社群等職務，幫助放大產品的知名度、更精準的獲客和建立用戶社區；但若產品體驗仍未完善，大量宣傳只會產生負面效果。曾經看過幾個身邊的代營運公司承接了台灣品牌的落地案子，並未初步驗證可行性，而是第一時間砸錢做廣告行銷，結果幾個月後黯然離場，建議大家出海時多一些耐心，按部就班來，切忌好大喜功。
也因著團隊規模的擴大，管理上也須做相應調整，高偉傑分享到：「在 20 人規模時，只需要專注把業務人員訓練好，保持賺錢單位的幹勁。然而當職能多起來後，建立 SOP 是非常關鍵的一步，無論是將核心工作文件彙整到 Notion 和 Asana 等平台，或是訂定跨部門的例行會議，能幫助員工與員工之間、部門與部門之間做好溝通，讓彼此能夠相互發起項目、監督工作品質。」
談及印尼與台灣員工的管理差異，高偉傑苦笑著說道：「每個民族有其獨特的文化和工作習性，華人天性積極且能舉一反三，印尼民族性則相對 layback，許多海外高管在初期並未長駐在印尼本地，以華人這套定 KPI、高壓管理的方式，不但得不到預期的業績，反而激起印尼員工的反抗情緒。在我親自長駐印尼、並與當地團隊深度溝通後，才發現原來本地員工並不知道KPI 和每個指令背後的意義，執行起來全無動力，因此我投入大量時間向團隊解釋每個動作的目的，取得新的KPI和獎金共識，讓團隊看見具體行動和其可獲得報酬之間的關係，大大增強團隊動力；同時因應印尼不善發散性思考（Divergent Thinking）的習性，我將業務和行銷等工作步驟羅列成 Daily Routine（每日任務清單），讓基層員工能有序的完成基礎任務，就算沒有功勞，也至少有苦勞。」
高偉傑強調：「公司會出海發展，通常是已經在本國做得不錯，然而實際出海時，需要彎下腰了解當地的工作文化和習性差異，管理者的個人心態要正確，將心思和全身心都投入本地；如果沒有親自待在這裡磨合學習，而是複製其他國家已成功的模式，就算投入很多錢，還是很大機率會失敗。在管理團隊時，切忌單純下指令，而是學著雙方各退一步，滿足對方的需求，同時提出要求，找到彼此舒服的點來合作，先求有再求好。」
三、穩中求勝：百人分公司
團隊職務組建在中型階段已逐步補齊，邁入大型規模時可以更關注本地員工的上升空間、以及本地高管的比例，畢竟沒有人想在玻璃天花板明確的公司長待，必須要設立透明的晉升制度、以及成功的升遷案例讓大家信服；有一定比例的本地高管能幫助公司決策更貼近市場，也可以協助和總部共同形塑分公司的文化，在維持總公司精神之餘不失本地的洞察和尊重。同時規劃相對應的員工福利以及雇主品牌形塑，除了設立護城河讓辛苦培育的團隊不輕易跳槽，也增加公司在人才市場的競爭力，讓更多優秀本地人才願意加入。
至於公司組建層面，建議留個心眼關注稅制和勞工法，比如有些國家對勞工的保護特別好，試用期開除要給補償、每次合約續約要給一個月續約金、太晚通知不續約也要給賠償等等，一不小心很容易踩到地雷，輕則上媒體重則上法庭。
另外，針對總部外派的員工也盡量注意合規，許多國家向外派人員徵收全球所得稅，意即你在台灣付他的薪水，在印尼也一樣需要再次繳稅！拿工作簽坐辦公室也是基本，我自己就碰過因為外籍下屬拿了商務簽坐在辦公室，被有心人檢舉後，所有外派被抓到移民局小黑屋，沒收護照直到交了幾十萬保護費才放出來，只能說正規化是憂喜參半的，喜的是終於初具規模了，優的是隨之而來的成本和規則，堪稱「甜蜜的負荷」！
在公司規模做大之後，強烈建議補齊政府關係（GR）、法務、風控等職能，畢竟做得夠好，就會有人想分一杯羹，無論是內部員工貪污，或是外部競爭對手的惡意檢舉、政府有關單位的監管、政治勢力索取保護費等，都有可能讓你辛苦建立的事業毀於一旦。
高偉傑以自身經驗分享到：「在印尼各個產業都需要跟政府打好關係，金融產業尤其需要，我做過最正確的一件事，就是挖角到行業內的資深法務，靠著對方在相關監管單位的人脈，在該攏絡關係時、該給錢時做好做滿，成功避開許多風險和雷坑。我自己也在每一次應對時學到許多細節，比如喬事情時不能太直白說亮話，要相對隱晦的暗示能滿足其要求等等，這都是印尼官場不成文的文化語境（Cultural Context）。」
以我個人經驗為例，在秩序混亂的新興市場，警察總長生日來要紅包，不給就派便衣來公司威嚇；監管單位索取上百萬美金的保護費，否則不給我們營業核准等事情都屢見不鮮，每每要通過大量的律所協作防禦、政治勢力斡旋、逐步的資金和資源讓步，才能有驚無險的解決（我不敢指名道姓講出來，會有人身安全風險），也曾經有同事想到妙招，讓部長的女兒來實習，換得了好一陣子的平靜！
以上皆是根據第一線打仗經驗所濃縮出的分享，希望各位老闆在出海路上能避開我們所踩過的坑，也歡迎想出海的團隊加入「Going Global 出海者聯盟」，隨時找 XChange 天使創投聊聊，我們至今已投資並幫助 10 家公司成功出海，期待和更多朋友一起出海打世界盃！
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：張翔一
主圖來源：Andrii Yalanskyi@Shutterstock
