撰文：許詮／XChange 創辦人
近年來，政府高喊「帶台灣打世界盃」、「在台灣做全球事」，試圖突破人口紅利有限的單一市場限制。不僅開拓更高的成長上限，也希望贏得更多國際資金青睞。特別是在貿易戰陰影下，過去臺灣對中、美兩大市場的貿易總額合計逾五成，風險甚高；反觀日韓、歐盟與東南亞等鄰近或大型市場比重偏低，因此轉向多邊貿易，已成為企業永續經營的必經之路。
繼上一篇〈不是國際趨勢「造浪者」，但我們能努力成為「衝浪冠軍」〉我們討論了如何判讀國際、產業趨勢，本文將進入實戰階段，從「看見浪潮」到「追上浪潮」──為何「掌握趨勢、接軌國際」等等口號時常雷聲大、雨點小？本系列除了指出問題，也嘗試提出可行方案，介紹進入陌生市場的 4 種模式，協助更多企業主真正踏上國際賽道。
一、識浪──趨勢判讀兩步驟：宏觀假設、深入驗證（請參考上期客座總主筆專欄）
二、追浪──進入市場四模式：輕度模式、遠端模式、落地模式、收購模式（請繼續閱讀本文）
三、乘浪──落地執行三階段：20 人規模、50 人規模、100 人規模以上（文章將於下期出海者聯盟揭曉）
輕度模式：全球市場這麼大，第一步該往哪裡走？
做生意本就應該謹慎試水，千萬別一開始就重押單一市場，盲目跟風。最穩健的做法，其實就像投資潛力股一樣，小額多點分散測試，伺機再擴大投資。
在海外市場的「輕度模式」下，面對不同類型的生意，有以下幾種方式提供參考：
一、數位產品服務
先透過 Google、Facebook 等平台投遞跨境廣告，一方面測試用戶轉換成效，同時也能藉由 ARPU、LTV 等指標與廣告成本對比，快速算出各市場的 ROI（投資報酬率）。只需一台電腦，即可完成全球試點，驗證哪裡值得加碼！這模式最適用於產品教育成本低、文化門檻小的數位產品，翻譯好在地語言版本後就能開跑。
二、實體商品或企業級服務
民生消費用品、硬體設備、B2B SaaS，可找當地經銷商／通路代理合作，利用對方的本地資源與客群，先以「代銷」、「分潤」的方式合作。測試產品受歡迎程度，避免自己承擔太多風險。也可跨境平台小批量上架，如 Amazon（美國）、Shopee（東南亞）、Tokopedia（印尼）、MercadoLibre（拉美）等。小量備貨＋觀察下單行為，是非廣告型的自然需求驗證。
三、文化門檻較高的內容型服務
因為內容需要當地創作者投入、或高度在地化策略。若你提供的是內容或教育相關產品，可先用 YouTube、Podcast、線上課程測試當地的語言版本接受度。也可以嘗試在 Udemy、Coursera 開課，觀察哪一區學員最多。
若你仍然不敢下決心踏出第一步，更保守的起手式，是使用問卷做市場初步驗證，如使用 Google Forms、Typeform 搭配當地論壇或 Reddit／Quora 發布。或使用 Toluna、YouGov、SurveyMonkey Audience 做定向市場調查等。
以我親身經驗為例：2020 年疫情期間，我服務的短影音平台在印尼每月活躍用戶破千萬、營收過億，當時乘著大量用戶線下轉線上的趨勢，理所當然想「順勢」拓展更多東南亞國家──但好在我們先採用了上述的輕度模式做試驗，在各國投放廣告測試成本和收益，同時將內容翻譯成當地語言做測試後，最後發現除了馬來西亞 ROI 為正，其餘市場廣告都虧損。主因是馬來和印尼都講相似的語言（Bahasa），文化和審美也有相近之處，故將印尼市場已有的內容直接套用該地市場，效果奇佳。
幾萬美元就驗證市場潛力、辨識出高發展機會的市場，同時避免將既有模式和資源浪費在效益不佳的戰場上，輕便「前測」的重要性可見一斑。
遠端模式：決定了市場，一定要燒錢落地嗎？
當產品初步證明有市場契合度（Product Market Fit，簡稱 PMF），但尚未準備好下重本建分公司、搭本地團隊，可考慮「遠端模式」。此模式能有效結合台灣總部資源與在地人力，以最小成本滲透市場。
最常見的做法，是與在台僑生、留學生合作，仰賴其語言與文化熟悉度，遠端支援當地用戶；或在當地找熱愛你產品的用戶做兼職（網路業俗稱版主、大使或 Moderator），能就近服務最初始的用戶社群，是不錯的初期試點方式。
同時因為總部的台灣員工才是最熟悉產品和營運的人，但又怕外派成本太高，可以讓 BD 夥伴以出差的方式，完成第一輪的市場調研以及戰略資源洽談。以下很榮幸邀請到 XChange 合夥人陳敬軒。他曾協助台灣上市櫃公司 91APP 拓展馬來西亞市場，現任 A 輪 SaaS 新創 GoFreight 的業務副總。陳敬軒分享了企業在尚未設立海外辦公室前，如何透過「三步驟」有效開拓國際市場：
第一步：親自飛往當地，成功簽下首位客戶並協助順利上線。
第二步：當業務逐漸擴大，或遇到金流整合等實際需求時，再設立分公司以取得合規資質。
第三步：尋求與在地夥伴合作，藉此提升品牌知名度與信任度。
他強調：「找到第一批客戶是最重要的一步。靠人脈並不可恥，反而是最有效的方式之一。我們當年便是透過馬來西亞當地的加速器牽線介紹客戶，親自飛往當地拜訪，才順利開出第一槍。」他也補充，一些成熟企業如 Salesforce，為確保業務出差具備投資報酬，會要求業務在申請出差前，於內部系統填寫明確的潛在客戶名稱、預期成交金額等資訊，經審核通過後方能執行出差計畫。
遠距與跨境擴張雖有成本優勢，但管理上則挑戰重重，特別是在跨時區、跨文化的協作環境中。陳敬軒指出：「除了遠距工作難以建立團隊情誼與士氣，最大挑戰在於三項困難的疊加：
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時差，導致資訊往返成本大幅增加；
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語言與文化差異，影響需求傳達的精確度；
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產業知識門檻（Domain Knowledge），需要團隊對客戶所處產業有深入理解，才能解決真實痛點。」
以北美市場為例，當客戶需求從第一線團隊（如 Marketing、Sales、CS）回報至台灣產品與工程團隊時，已存在將近半天的時差。若需求傳達不夠精準，或涉及子行業流程、細節需產品經理進一步釐清，一來一回可能花費兩到三天。若過程中仍需三個跨部門、跨時區的團隊協同開會確認細節，溝通成本將大幅上升。
在這樣的營運模式下，「全公司上下的對齊（Alignment）」顯得尤為關鍵。這不只是跨部門之間需要對關鍵任務有共識，更包括部門內部的管理與溝通設計。陳敬軒強調：
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部門主管與團隊成員無可避免的常常需要跨時區加班開會，確保每季關鍵方向（initiatives）認知一致；
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透過 RACI 模型 明確定義角色與責任（Responsible、Accountable、Consulted、Informed），避免職責模糊；
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強化溝通標準化，例如建立討論文件、將客戶需求流程圖具象化、制定 Slack channel 命名原則等，確保資訊透明、完整、無遺漏（MECE）。
他也特別提到，部門主管之間的文化共識與對領先指標的對齊極為關鍵。透過如 MBR（Monthly Business Review）等例會機制，持續回報每月重點任務與績效指標達成狀況，確保團隊方向不偏航，才能帶領這艘船穩健前行。
總結而言，在全球化與遠端工作已成新常態的時代，企業若希望成功拓展海外市場，除了取得首批客戶外，更需高度重視跨部門對齊與溝通機制的設計。這些挑戰雖然艱難，但正是企業能否走得更遠、更穩的關鍵分水嶺。
以我自己為例，2016 年於雪豹科技負責東南亞與歐洲市場拓展時，每次出差需排滿 20 個會議才能出發，在海外論壇展會一定要聊到上百組客戶，回來兩個月內要交出成績，否則就沒有下次出差的機會了！印象最深刻的一次，是在德國科隆的 AdTech 展會，幾天在會場都成效平平，卻在 After Party 意外逮到追了半年的全球前十大遊戲商高層。酒酣耳熱間達成合作，回台兩月內正式上線，我也一躍達成百人部門的前三名成績，拿到當年的最佳員工獎。
落地模式：決定要建當地團隊了，該怎麼起步？
若經過前兩階段已驗證市場潛力，接下來就能考慮常駐外派、當地招募等重度投資。這便是所謂的「落地模式」。
根據陳敬軒的實務經驗，「落地」有兩層關鍵意義：
第一層，是展現市場拓展的決心（commitment）。
無論是對政府、關鍵合作夥伴，還是潛在客戶，成立在地團隊都是一種強而有力的信號。以 91APP 當年進軍馬來西亞為例，團隊由在地人才擔任行銷、AM（Account Manager）等角色，而策略長與 BD 則由台灣團隊定期出差支援，隨著業務穩定後，才逐步建立更完整的管理與後勤支援架構。這種遞進式的方式，有助於在控管風險與人力成本的同時，穩健推動在地化。
第二層，則是從財務面評估投資的合理性。
以 GoFreight 為例，在評估是否投入行銷預算、設立當地業務主管與團隊時，會以更嚴謹的 CAC Payback（客戶取得成本回本期）作為核心指標，審慎計算投資回報與人力配置的效益。特別是在當今全球市場充滿不確定性、資本市場轉冷、人力成本不斷上升的背景下，所有落地決策都更需謹慎衡量，確保資源用在刀口上。
由於落地的規模和成本投入可高可低、跨度太大，我決定挖一個坑，在下一篇文章按照團隊規模，分成 20 人、50 人、100 人，詳細分享 3 種落地階段的作法，以及該避開的陷阱，如果有興趣了解，敬請鎖定並期待「出海者聯盟」的下月專題！
收購模式：我有的是錢，怎麼做最快？
對有實力和財力的企業而言，最快擴張海外市場的方式，就是「收購模式」──直接併購已經取得初步成績的當地企業。
表面上這是最高效的方式，實則挑戰重重：收購前需進行詳細盡職調查（Due Dilegence），收購後則需面對管理整合、文化衝突等繁複挑戰，相比於自己建團隊打市場是不一樣的難題，甚至有過之而無不及。
以我待過的某間公司為例，曾收購法國的媒體平台和網盟公司，在收購前對方展示了漂亮財報和資產估值，事後卻發現變現能力根本不如預期，最有價值的媒體簽約版權也將在不久後到期，形同買空資產，最後只能再將其打包出售。
在另一份經歷當中，也發生過因為集團和被收購方的文化管理風格大相徑庭，當地團隊受不了高壓管理、聯合舉報總部外派高管的事件，逼得總部撤回外派高層，顯示跨文化管理比想像更難，硬推反而事倍功半，這部分我也將在未來的月刊中深度探討解法。
以上是淺談「追浪」──進入國際市場的 4 種模式，從輕度試水到深度經營的多種市場進入策略，希望幫助還在觀望的企業家們，找到屬於自己的節奏與方向。
如果你正準備出海，也歡迎找《換日線》以及 XChange 天使創投聊聊──這裡聚集了各市場深耕多年的一線高管，提供不只是財務觀點，更有落地的實戰經驗、客戶與人才的引介，讓我們一起將口號化為行動，一起「帶台灣打世界盃」！
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：張翔一
主圖來源：BlueBoeing@Shutterstock
