近年來大家高喊「帶台灣打世界盃」、「在台灣做全球事」，並非崇洋媚外，而是若能突破人口基數少的單一市場，不但發展的上限越高、也越能獲得國際資金支持。
道理大家都懂，但真正說了又做到的卻人之又少。除此之外，在印尼、印度、泰國工作的這些年，我看到「打世界盃」、「做全球事」的例子，更多是已經在這裡深耕幾十年的傳統產業工廠，而非年輕人趨之若鶩的的新興產業。 （奶茶是例外，台灣奶茶已經完成「大航海時代」了！）
為什麼雷聲大雨點小？這個系列我們不只點出問題，也嘗試提供解法，真心歡迎更多老闆一起打世界盃！
問題一：全球市場這麼大，哪裡最適合投資？
的確做生意要慎選，別一開始就重倉押寶單一市場，更切忌一頭熱跟風。保險且穩紮穩打的方式，類似股票操盤手，潛力股都小額買進，有利好時再單支加大投入。
選擇海外市場最安全的做法，就是透過 Google、Facebook 跨海投廣告獲取用戶，同時可以精算出單個用戶的收益。網路業常用 ARPU 和 LTV 來判斷，對比一下廣告的單個用戶成本，就能算出各個市場的 ROI，如果有賺就加大投資，用一台電腦直接完成全球試點！我們稱之為「輕度模式」。
當然這種方式有其限制，更適合產品本身能被用戶直接使用、教育成本以及文化門檻偏低的產品，比如工具類型的手機修圖 App、手機文件處理 App，這些人人一看就懂的功能，只需翻譯好本地語言版本，就可以開始投廣告試水。
反觀文化門檻高的產品，比如影音串流平台、小說平台，需要招募當地語言的創作者，或根據本地洞察拍出當地人有感的內容，就不適合此種模式。
從我自身的例子來說，2020 年疫情爆發，我服務的短影音平台在印尼達到每月千萬活躍用戶、營收破億，乘著大量用戶線下轉線上的趨勢，我們想順勢拓展更多東南亞國家，結果發現因為內容類產品的文化壁壘高，很多市場投廣告的 ROI 是負的，唯獨馬來西亞是正向。主因是馬來和印尼都講相似的語言（Bahasa），文化和審美也有相近之處，所以已有的印尼內容能被馬來用戶高度接受、一石二鳥，我們也只用了幾萬美金，就初步驗證了馬來可以加大投入，是非常輕便有效的模式！
問題二：決定了市場，一定要燒錢落地嗎？
當我們已初步確認市場的契合度（Product Market Fit，簡稱 PMF），但又不想直接下重本建分公司、搭本地團隊，可以採取「遠端模式」分兩路進行。
首先可以找該市場在台灣的留學生、僑生，仰賴他們的語言和文化熟悉度，人在台灣遠端服務當地用戶；或者在當地市場找熱愛你產品的用戶做兼職（網路業俗稱版主、大使或 Moderator），能在當地就近服務最初始的用戶社群，不失為低成本打開市場的方式。
同時因為總部的台灣員工才是最熟悉產品和營運的人，但又怕外派成本太高，可以用出差的方式，完成第一輪的市場調研以及戰略資源洽談。為了極大化 ROI，建議出差要設有明確的前置、後置 KPI，否則一不小心就變成開心的員工旅遊了（？）。
舉我個人的例子，2016 年在雪豹擔任過東南亞和歐洲市場的 BD（商務開發經理），每次出差前一定要約滿 20 個會議才能拿到出差審批，每去一次海外論壇展會，一定要聊到上百組人，回來兩個月內要交出一定的成績，否則就沒有下次出差的機會了！
印象最深刻的一次，是在德國科隆的 AdTech 展會，幾天在會場都沒有談到很有把握的合作案，我不放過任何機會，不斷搭訕比我高一個頭、高傲帥氣的歐洲老闆們，卻意外獲得所有人搶破頭都拿不到的 After Party 門票。晚上拖著疲憊的身軀去到 Party，除了看到超大牌巨星現場演唱，還逮到我發信追了半年的潛在客戶本人（全球前 10 大用戶量的遊戲公司高層），酒酣耳熱之際終於達成口頭合作，回台兩個月後合作上線，我也一躍達成百人部門的前三名成績，拿到當年的最佳員工獎。
問題三：我決定要建當地團隊了，該怎麼做？
如果透過前兩個步驟，已經大致認定這個市場的可行性，並且決定比較重度的投入，開始外派台灣員工常駐、或者招募當地人團隊，我們稱之為「落地模式」。
由於落地的規模和成本投入可高可低、跨度太大，我決定自己挖一個坑，在下一篇文章按照團隊規模，分成 20 人、50 人、100 人，詳細分享 3 種落地階段的作法，以及該避開的陷阱，如果有興趣了解，敬請期待！
問題四：我有的是錢，不想跟你慢慢來！
針對各位有錢任性的老闆們，最快的方式就是用錢買攻佔市場的時間，看準已經有一定成績的企業納入囊中，也就是所謂的「收購模式」。
表面上看，這是最高效的作法，但其實相比自己建團隊打市場的困難，收購前需要 DD（Due Dilegence，盡職調查），以及收購後所面臨的管理及文化融合，都是不一樣的難題，甚至有過之而無不及。
以我待過的公司為例，曾經收購過法國的媒體平台和網盟公司，在收購前展示了漂亮財報和資產估值，事後卻發現變現能力根本不如預期，最有價值的媒體簽約版權也將在不久後到期，實在欲哭無淚。
而因為總部和收購公司的文化管理風格大相徑庭，也發生過當地團隊受不了大陸高壓管理、高管們聯合舉報總部外派 GM 的事件，最後被迫撤離整批外派管理團隊。
再比如阿里集團收購的東南亞電商 Lazada，近年來也逐步將各分公司高管換回當地人，畢竟已經建立已久的公司文化和管理方式很難輕易改變，強壓有時只會適得其反。
以上是【出海起手式】的第一篇，和讀者們分享除了重度燒錢的投入，還有什麼方式能輕度的嘗試海外市場，希望對還在觀望的老闆們有幫助，也非常歡迎找 XChange 天使創投聊聊──這裡有各個市場深耕多年的一線企業高管，有別於多數 VC 的純財務觀點，能提供實戰經驗交流、客戶和員工人才的引介，讓我們一起把口號化為行動，真正的「帶台灣打世界盃」！
執行編輯：曾聖軒
核稿編輯：林欣蘋
