在上一篇文章：〈揭開「美國政府承包商」市場的神秘面紗：臺灣企業，也能打進美國政府採購圈〉中，我們從宏觀角度解析了美國政府承包市場的結構與機會。這次，要從微觀視角出發，走進三位創業者的親身經歷，並以執業會計師的角度，看他們從無到有、在危機中跌倒後，如何重新站起來。
做為會計師事務所合夥人，我從日常對話到財稅諮詢，實際見證了他們在每個階段的選擇與轉折。接下來將採用觀察敘述與部分當事人問答紀錄的方式，將他們的真實經驗，分享給廣大的臺灣讀者和創業者。
第一階段｜進入門檻與文化適應：一位臺灣工程師的入門之路
一位來自臺灣的軟體工程師在 30 多歲時，在美國創立了一家網路安全新創公司。初始團隊僅有 5 人，並在資金有限的情況下，他希望公司引以為傲的產品能快速在北美打開市場，或成為美國政府的承包商。但面對龐大複雜的採購體系，他一開始幾乎不知從何下手。
迷茫與堅持：第一次接觸美國政府承包圈
Q：您在接觸美國政府採購過程中，遇到了哪些技術性困難？
A：「一開始真的非常迷茫。註冊 SAM.gov 後還得先申請 NCAGE 代碼，過程中充滿英文專業術語和技術要求。光是為了填表，我就研究了一、兩個星期。有次填錯資料被退件，那晚我工作到凌晨卻依舊錯過時限，確實沮喪。但我堅持只要能跨過這些關卡，未來就有機會。」
轉機：跨國合作拿下第一張訂單
於是好不容易完成註冊後，他開始積極關注標案機會，並參加了 Amzaon 每年舉辦的雲端技術研討會 AWS re:Invent。在會場中，他認識了一家美國科技公司，聊天後，更近一步發現對方正尋找創新技術，來競標美國國土安全部的一個資安項目，而他們跟自己公司的技術強項非常搭配。經過多次討論，雙方組成協作團隊，最後他們順利得標，拿下美國政府承包圈的第一張合約。
由這一家美國公司擔任主承包商，而他則以技術夥伴兼次級承包商的身份共同投入。為了滿足政府合約的安全要求，他也帶領團隊加班趕工，讓產品順利通過 FIPS 140-2 等安全認證。
成長：進入 GSA 體系，正式打入聯邦市場
之後，他意識到要長期發展，必須加入 GSA Schedule。於是花了數月準備材料、建立定價體系，並在顧問的協助下順利通過審核。在獲得認證後，也大幅提升公司的能見度，訂單逐漸增多，並開始在某些合約中擔任主承包商的角色，從「可以合作」邁向「可以獨立承接」。
Q：回頭看這段歷程，您最大的收穫是什麼？
A：「不要因為是小公司或外國公司就自我設限。只要願意投入、找到對的合作對象，小企業也能打入美國政府承包圈。」
Q：對其他台灣中小企業有什麼建議？
A：「準備要扎實，尤其是規定法律和文化的理解。比如我們一開始對美國、特別是華盛頓特區政府相關單位的工作文化不熟悉，結果請款流程和文件審批都非常慢，導致我們資金周轉一度吃緊。後來在和主承包商聊天時，對方建議我們可注意一些『官場禮節』，小地方如在寫給政府方的郵件中使用『Ms.／Mr.』加姓氏稱呼，而不是像對一般美國客戶那樣直接叫 First name。我們試著做出種種調整後，後續的溝通變得更順暢、態度也明顯改善。」
他指出：技術與文件標準只是「硬指標」，但文化細節才是決定合作效率的「軟門檻」。
除了技術導向的次級承包商從邊緣逐步融入政府市場，也有移民創業者選擇更主動地走向主承包商的角色。這樣的轉變，不只需要產品力，更仰賴對制度的理解與身份資格的彈性應用。
第二階段｜資格制度與角色轉換：一位越南裔創業者的突圍法則
一位越南華裔移民的行銷專家，曾在美國本地的大型政府承包商擔任行銷總監多年，熟悉政府運作與標案規則。在累積經驗後，他決定自行創業，希望以自身人脈與專業知識切入政府市場。
起步：靠舊東家維持生計，卻難有突破
Q：創業初期您是怎麼接到第一張政府合約的？
A：「其實第一張單子就來自我的前雇主。當時他們拿到一個合約，希望我以次級承包商身份承接部分的執行工作。內容和我在原公司時做的差不多，但這一次我是用自己的公司名義簽約。這張合約維持了公司的基本營運，也讓我可以雇用幾個核心員工。」
雖然順利接下舊東家的案子，但公司一開始幾年並沒有實質突破。多數時候也只是作為他人合約下的執行單位，很難以自己公司的名義成為次級承包商，更別提主承包商。
突破：參加 SBA 少數族裔認證，拿下第一張「真正屬於自己的單子」
為了尋求突破，他開始研究美國聯邦與地方政府提供的各類認證機制，特別是 SBA 給予小企業與少數族裔企業的特殊政策支持。他花了半年時間申請並取得 MBE（Minority Business Enterprise）與 SBA 的 8(a) 等認證，並接受了政府提供的一對一輔導，學習如何撰寫提案、如何進入封閉式競標流程。
最終，他順利以主承包商身份拿到美國人口普查局的一個行銷推廣的合約。這是第一張完全屬於他、且由聯邦政府直接授予的合約，成了公司發展上的重要轉折。
成長：逐步建立信譽，成為政府的穩定合作夥伴
這張合約，不僅替他的新創公司贏得了「聯邦政府承包商」的信譽背書，從此陸續有其他政府單位主動聯繫洽談。他的團隊也逐漸擴大，目前已與近 10 家不同的政府機構維持穩定合作關係，包括聯邦政府部門、州政府、地方教育單位、衛生部門等等。
Q：這段過程給您最大的啟發是什麼？
A：「美國政府其實很願意扶持小企業，但你要會使用它給你的工具。像那些少數族裔、小企業認證，還有免費的一對一指導等，都是我們這類型公司能夠突破的關鍵。有了這些『Credential』，你才有機會贏得第一張屬於自己的單子，而那之後，一切都不同了。」
「不是誰比較厲害，而是這個制度，給了我們這群『一開始沒有資源的人』一個起跑點。」
第三階段｜危機應變與市場韌性：一家成熟公司的轉折關鍵
但即使已經建立了制度優勢與穩定客戶，政府採購市場仍充滿變數。尤其在近年地緣政治與預算調整頻繁下，讓許多企業面臨前所未有的轉折與挑戰。如何在波動中穩住營運，考驗的是企業的應變能力與信任基礎。
一家在美國已經穩定營運多年的科技企業，主要提供 IT 系統與數據服務，公司曾經因為成功標下一個大型政府單位的採購案，從十多人的團隊迅速擴張至 80 多人，營收成長 10 倍以上。然而，當公司營收過度仰賴單一且未必可持續的來源時，也等於暴露在相當風險之中：
危機：核心合約未能續約，現金流緊張，面臨裁撤
Q：您什麼時候意識到「公司做大了之後，新的挑戰也來了」？
A：「其實是在我們以為一切都『穩定下來』的時候。那時我們已連續 3 年承接某政府機構的『數據庫可視化』專案，這張合約占了公司年度利潤的三分之一。我們原本以為續約只是走個流程，結果卻因政府預算刪減，加上有競爭對手報價更低，最後續約失敗。」
這個關鍵合約的流標，讓公司馬上面臨巨大的現金流壓力。短短幾個月內，我們不得不裁員 40 多位員工，其中許多都是跟著公司從草創階段一路打拼至今的夥伴。
Q：裁員過程中您最深的體會是什麼？
A：「最大的壓力不只是財務，還有心理層面的衝擊。很多員工都是一起奮鬥過來的夥伴。第二個體會是，公司太過依賴單一來源收入，在沒有準備 Plan B 的情況下，對於預算政策的變化，沒有足夠的應變機制。」
政策變化：川普政府大砍聯邦預算，引發廣泛震盪
川普政府上任後，聯邦政府多個部門的預算都出現大幅削減，原本依賴政府標案營運的小企業，面臨許多項目被砍、延期或合併，整個政府承包合約市場迎來一場大洗牌。
這場突如其來的震盪，促使這家公司重新審視了財務結構，他們依照我們的建議開始建立半年以上的現金流緩衝，不再盲目投資擴張，並且注重簽約前的付款節奏設計。更重要的是，他們開始積極開發地方政府的客戶群，從接手州教育局的一項資料遷移（Data Migration）項目做起––雖是不起眼的小型項目，標案金額不到 10 萬美元，但隨著這類型的項目數量逐漸增加，有效提升了公司的抗風險能力和業務穩定性，更降低了對聯邦政府的依賴。
Q：這樣的震盪，對公司來說是壞事嗎？
A：「站在當下當然是打擊，但從長遠來看，這樣的洗牌對中小企業而言反而是一個機會。預算縮減意味著原本穩定的舊玩家未必能續存，新進者反而能靠敏捷和創新方式切入。只要撐住、調整快，就有可能脫穎而出。」
如今，在失去那張核心合約的兩年後，這家公司不僅成功度過危機，還透多個地方政府的小型標案，建立起一套更健康、更有彈性的營收模型。
這個制度，讓我們知道，即使面臨再大的衝擊，也還有一條能走出去的路。
政府市場的生存法則：做對的事，更要知道「如何」做對事
跟美國政府做生意，靠的不只是硬實力，更需要對制度、文化，以及風險控管的深度理解。從文化溝通、資格認證，到財務管理與政策敏銳度，每一步都藏著新的挑戰。
上面這三位創業者的經歷告訴我們，想要在政府市場中走得遠，不能只憑「能做」，還要「會做」、願意「多學」，更要準備好面對突如其來的變化。加入這個政府承包圈的過程並不容易，但它的確創造了一個機會結構，那些能不斷學習、不斷調整方向的公司，終將走得更遠。
對於想打入美國政府市場的臺灣企業而言，這不只是選擇一條業務路徑，更是學會駕馭制度、文化與風險的修煉之路。當全球都面臨貿易與關稅洗牌的挑戰，與其問這樣的多方嘗試「值不值得」，不如問自己，準備好了嗎？
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：張翔一
