當我剛開始在美國工作時，秉持著自己根深蒂固的老實性子，總是安分守己的等老闆分配案子、全心全意地完成事情，若有問題則盡量自己想出解決辦法，然後安靜地期待加薪與升遷──這其實也是我在台灣工作時，每每需要跟經理定期報告的模式。
然而，幾年過去了，我既沒有加薪、也未曾被提報升遷，其中一個原因是我平均一兩年就換一間公司，目前待的是我第四家公司。但除此之外，我幾經思索後得出的另一個原因，是我沒有善用和經理的「1 on 1」會議時間：我一直都只是單純地報告自己負責的專案內容和進度；而經理聽完我的報告後，若有困難會提供一些意見，然後會議就結束了。我從來不曾跟經理討論自己在公司想要做什麼樣的專案、獲得什麼樣的資源，和達成什麼目標。
1 on 1 是「屬於你的時間」
直到我進了第三間公司，經理在某次小組會議時說：「你們有些人用 1 on 1 會議報告工作內容和進度、討論職涯規劃、練習報告或是生活中遇到的困難，這些都可以。不過記得 1 on 1 是屬於你們的時間，建議你們跟我討論可以讓你們在公司成長的事，不要浪費了這些寶貴的時間。」
什麼？居然還可以跟經理「練習報告」和「聊聊自己生活中的困難」？！ 當下其實很困惑，職涯規劃不是自己的事嗎？跟經理討論有什麼用，經理也不會幫我決定我的未來該如何走。
但那時開始隱約有種「不妨一試、就來跟經理討論我的職涯規劃吧」的想法：主因為在我當時的公司，我所在職務要晉升的下一個層級，有分管理者（有直屬下屬）和個人貢獻者（沒有直屬下屬）的角色，我覺得或許經理有權限，可以協助我往自己比較想發展的方向去。可惜因為當時自己還未決定想發展的方向，加上因為常常加班，正思索著如何換到工作—生活平衡較好的組別，小組高壓的工作環境也讓我不確定是否適合跟經理分享這些想法，因此沒有進一步跟經理討論或尋求其他發展機會。
到了我目前待的第四間公司，一起共事的經理和同事處事態度很包容開放，我跟經理的 1 on 1 內容，終於不再僅限於專案內容和進度。我的經理還有自己一套「1 on 1 會談討論大綱」：第一部分是「互相分享周末過得如何」；第二部分是我主要負責的項目報告；第三部分是「其他額外事項」；最後一部分則是經理給我、或是我給經理的意見回饋。而這些分享內容與進行方式，我認為不論讀者目前在職場上擔任團隊主管或組員，都頗值得參考，因此在以下一一介紹給大家：
一、「破冰」閒聊，是美國職場的重要技能
在美國開會，常常會議一開始，都會看見同事們先彼此閒聊一番，也就是英文所謂的「破冰」（Ice Breaker）。儘管我一點都沒有興趣「破冰」，不過這卻是在美國職場非常重要的社交技能。「破冰破得好」，在美國經常可以快速拉近與對方的距離、讓雙方工作上的磨合更迅速。
而在我和經理的 1 on 1 會議上，因為這位經理非常外向，他大方分享過自己的旅行、他辦的派對、拜訪的朋友，甚至剛認識的女朋友等等，讓我也慢慢習慣了這樣的模式。
後來我發現，因為我們與經理的 1 on 1 通常是一周一次，這樣每周的閒聊，其實也是經理了解下屬身心靈是否健康、工作和生活是否平衡的一種方式。同時雙方也藉此機會了解對方的個性和喜好，知道如何跟對方相處合作，日後在安排工作上，也會有許多背景資訊可以參考。所以在這之後，即便我沒興趣知道他人的生活近況跟喜好，還是盡量會「把冰都破好破滿」。
二、業務項目報告，請從「管理層的角度」想事情
接著是我主責業務項目的報告。這部分我一直以為自己做得很好，後來才發現，我一直以來的「流水帳報告」只有做到形式，卻沒抓到精隨。
業務項目或專案報告真正的價值，在於了解經理（主管）對於這項任務的看法，以及能夠協助提供的資源。畢竟基本上專案只要有人負責，若沒大事發生、其實沒經理（主管）什麼事，跟主管邀功說自己為了專案做了多少事，等到績效考核時對方也早就記不清楚了。
因此，除了重點帶過負責的案子近況，我學會向經理詢問：「（我手上）不同專案的重要性和優先程度？」（可以慢些處理哪些工作、而不會得罪人）；「最近大組 / 組織更上一層的重要項目是什麼？」（可以知道組織的發展計畫和方向）；「為什麼某些專案相對比較重要或不重要？」（可以知道老闆的看法，和公司現在最想解決什麼問題），以及「公司發展重點跟我專案的關聯性？」（可以知道自己有無貢獻、或有沒有和他人合作的更多機會）等等。
管理階層的人看事情的角度，有時會跟我們這些非管理者不一樣：例如我可能認為自己某個分析很有價值，但經理看到的卻是這個分析能產生的影響力跟曝光度不高，也不是組上重點推進方向，因此不建議我花太多時間跟精力在上面。同時若我想爭取參與重要的專案，從經理分享的資訊裡，也可以得知哪些人事物是我還要接觸、學習的。同時，每次的 1on1 面談，也是跟經理尋求資源、或加入其他專案的好時機。
化「被動」（自己做了些什麼）為「主動」（掌握公司發展策略與方向）的業務報告，其實是真的能幫助自己的職涯、往自己想要的目標前進的。例如我有同事善用跟經理 1 on 1 的時間，不斷跟經理溝通自己對跨組業務的熱情與能力、能產生的貢獻，順利說服了經理後，那位同事也順利地參與不同專案、甚至轉換到不同的組別。
三、「其他」事項，也是培養工作默契的重要環節
在第三部份，我跟經理常常討論非主要工作項目議題，例如大組在為培訓課程召募講師授課，我有興趣參與，所以跟經理討論時間和工作量的安排；或是我想討論其他人的專案、自己職涯規劃和生活上的種種規劃等。例如我曾和經理討論過前述自己還無法決定想朝管理者或個人貢獻者的角色發展，經理則大方的解釋，在我目前的層級、這並不跟爭取升遷牴觸，也同時建議我可以透過參與活動，例如擔任培訓課程裡的短期導師（mentor），衡量自己是否喜歡指導同仁技術、鼓勵和幫助同仁規劃工作的方向、目標，或為組織尋找相關的人事物資源等等。
另一類討論的內容，則是小組團隊內發生的事情。例如有次我們小組需要招募一位新經理，我以為這不關我的事，畢竟一直以來與我共事的老闆，從沒問過下屬的意見；沒想到我的同事卻說：「新經理是要跟我們密切合作、考核我們績效跟提供資源給我們的，我們想要什麼樣的經理，當然應該給意見啊，這是我們的權利！」
看我同事一個兩個興致沖沖的，去和經理討論「新經理應該要有什麼樣的能力跟技能」，我也就加入了這個討論，並在與我這位主管經理 1 on 1 會議時，提出了我對新經理的期望。經理邊聽邊寫下我的期望，也認真反問我：「若我技術能力是5，對於新經理你期望的技術能力是 1 到 10 的哪個數字？」這次跟同事和經理討論的經驗，給了我很深刻的印象。
四、勇於直接「提問題、給反饋」的能力
最後討論的主題，是經理跟我之間的「意見反饋」。例如我說自己在小組會議時很緊張都沒發言，很感謝經理在會議中主動詢問我有沒有想要補充的，我才放心地開口說話。而經理也給了我回饋，要培養在議題（風向）不明確的狀況下，還是勇於發表自己想法的能力。
從前段提及的「與下屬一起討論新主管要有的能力」，到這裡的彼此意見反饋，我認為都與所謂的「官大學問大」恰恰相反，卻展現了一個成熟的專業工作者，應該具備的開放特質。同時這些意見回饋的討論，對於爭取升遷的人來說非常重要，因為透過直接提問，你往往能夠得到實際的回饋，得知自己離下一個職階還需要哪些補強與歷練等。
例如，不妨在 1on1 時直接詢問經理「我如果想爭取升遷，還需要做些什麼？」；「有什麼事我應該要加強，才能在下次績效考核時拿到表現超乎預期的評價？」等等。
其實老實的我，只想好好做好手上工作，一點都不想知道「上位者」在想什麼或是那些專案重要不重要，不過因為現在確實想要升遷（薪水才會跳級！）所以每周正一步一步地做好份內工作、善用每一次的單獨面談，並嘗試多與經理一同規劃、參與重要的專案。
每周一次的 1 on 1 會議，不一定次次都有滿滿的內容討論與豐富收穫，也未必能保證在職場上步步高升，但好好善用這 30 分鐘到一個小時的時間，我們也許可以交到一個一輩子的好朋友、讓自己工作的環境有所改善，或循序漸進地朝自己想要的職涯規劃前進。
（作者備註：以上為個人的經歷、觀察與感想，不代表任何公司或文化。 ）
關於作者
Joy 老實人看世界／讀者投書
在台灣完成會計學士，並在會計師事務所貢獻了肝幾年，選了未來應該沒有太多機會再去的義大利念了管理碩士，回到台灣本土產業與昔日上司打拼了些年，存了點錢再度出國到美國轉行念數據分析碩士。在美國開始工作後輾轉換了幾間公司，在摸索人生的路上，望分享生活體驗與感想給同樣正在摸索前行的朋友。
