前篇：【出海起手式】企業「在台灣做全球事」常見的 4 大問題，與身為過來人的衷心建議
上篇聊了企業出海可選的 4 種模式，當時建議有心到海外拓點的讀者：選擇哪一種模式沒有絕對，端看大家所在的階段和決心，不用勉強躁進。但當然，若已經初步驗證過市場適配度，且有足夠的決心進攻單一市場，接下來就是落地建團隊的時候了！
本篇將從團隊組建、公司組建兩個面向，加上我親身經歷的血淚故事，和大家聊聊落地的 3 個階段，希望能給正要出海的老闆們一些參考！
特別聲明：本人從事網路產業，相關經驗不一定能完全適用於實業和傳統產業。
一、初來乍到：20 人以內分公司
團隊初步組建階段，一切百廢待興之時，建議把錢用在刀口上。
若產品是 2C 商模，可以招募能獲取關鍵資源的職務（部分公司稱為 Business Developer，以下簡稱 BD，職能為商業開發），把戰略意義的合作談下來，讓產品的供給更穩固。比如電商平台、生活服務平台需要談商家入駐、內容娛樂平台需要談創作者和版權等等。若是 2B 的商模，則先招能賺錢的業務，建立初步的本地客戶基礎，和總部後勤協作，共同把服務流程跑順，有初步的案例可以進行對外宣傳、對內優化提升。
與此同時，不建議大量招募其他運營、行銷職務，保持團隊的彈性，等到做穩了再朝下個階段邁進。當然特殊目的不在此限，因應某些國家的民族性和產業聚落優勢，許多公司專門在菲律賓建客服團隊、在印度建 IT 外包團隊，也是極佳的全球化分工策略。
公司組建則不用太費心，建議都用最輕量的方式進行，可以找第三方公司設立臨時主體，協助租賃共享空間、招募和發薪；尤其近年來中美大量搶占新市場，已經培養出一批專業優秀的第三方公司，能便宜快速地完成此類事項，通常找已經落地的前輩推薦即可。
以我太太為例，她曾經管理的直播內容公司、線上小說平台，在印尼分公司不超過 20 人時，都是先招募獲取關鍵資源的職務，由先遣部隊去獲取直播主、小說作者加盟，保證有充足的本地內容供給，提高產品的核心競爭力。同時設置嚴格的績效考核標準，若員工無法達標即汰換，畢竟規模尚小、不養閒人，能活下來的都是能證明價值的人，也會在薪資和職位上給予獎勵，維持小團隊的彈性和競爭力。
而我的老東家阿里文娛事業體在印尼曾達上百人，雖然每日用戶量達千萬人，但無法轉換成相等的收入規模，長期虧損之下忍痛裁員 80%，留下來的也是最關鍵的銷售和 BD，把廣告客戶和內容版權穩住，其他職務轉由總部承接，力求盈虧轉正。換句話說，能協助公司開拓新市場的優秀 BD 和銷售是非常吃香的，也是各家公司必爭的人才！
二、初具規模：50 人以內分公司
團隊建設可以逐步完善各維運職能，最關鍵的是接手維護 BD、銷售手上客戶的角色，2C 商模即是營運（Ops）和客服（CS）；2B 商模則是客戶關係管理（AM/CSM）等職位，相較於由總部團隊來服務，由本地團隊接手能在時區、語言、客情上都更貼近用戶，也是邁向本地化的重要一大步。
另外若本地已建立初步正向的用戶、營收增長飛輪，也可以開始招募行銷、社群等職務，幫助放大產品的知名度、更精準的獲客和建立用戶社區；但若產品體驗仍未完善，大量宣傳只會產生負面效果。曾經看過幾個身邊的代營運公司承接了台灣品牌的落地案子，並未初步驗證可行性，而是第一時間砸錢做廣告行銷，結果幾個月後黯然離場，建議大家出海時多一些耐心，按部就班來，切忌好大喜功。
公司建設則應開始朝正規化邁進，建議找本地律所建正式主體，並建立齊全的本地 HR、行政、財務等支持單位，參考本地行業的水平設立員工商業保險、員工福利，並開始形塑雇主品牌，除了設立護城河讓草創團隊不輕易跳槽，也增加公司在人才市場的競爭力，讓更多優秀本地人才願意加入。
同時也可以多關注稅制和勞工法，比如有些國家對勞工的保護特別好，試用期開除要給補償、每次合約續約要給一個月續約金、太晚通知不續約也要給賠償等等，一不小心很容易踩到地雷，輕則上媒體重則上法庭。
另外針對總部外派的員工也盡量注意合規，許多國家向外派人員徵收全球所得稅，意即你在台灣付他的薪水，在印尼也一樣需要再次繳稅！拿工作簽坐辦公室也是基本，我自己就碰過因為外籍下屬拿了商務簽坐在辦公室，被有心人檢舉後，所有外派被抓到移民局小黑屋，沒收護照直到交了幾十萬保護費才放出來，只能說正規化是憂喜參半的，喜的是終於初具規模了，優的是隨之而來的成本和規則，堪稱「甜蜜的負荷」！
三、穩中求勝：百人分公司
團隊職務組建在中型階段已逐步補齊，邁入大型規模時可以更關注本地員工的上升空間、以及本地高管的比例，畢竟沒有人想在玻璃天花板明確的公司長待，必須要設立透明的晉升制度、以及成功的升遷案例讓大家信服；有一定比例的本地高管能幫助公司決策更貼近市場，也可以協助和總部共同形塑分公司的文化，在維持總公司精神之餘不失本地的洞察和尊重。
成功案例如 TikTok，大量放權給本地高管後，在地化的策略形成銳不可擋的用戶增長趨勢，以及高度的員工認同感；反觀某電商在收購東南亞分公司後，派駐大量不熟悉海外的總部高管，強烈的管理風格引起本土員工聯合反彈，後續才逐步減少總部外派的比例。然而分公司的管理模式是該單線匯報形成閉環、抑或是和總部雙線匯報，當中有許多值得探討的優劣因素，我們在另篇文章可以詳細探討。
至於公司組建層面，在公司規模大了之後，強烈建議補齊政府關係（GR）、法務、風控等職能，畢竟做得夠好，就會有人想分一杯羹，無論是內部員工貪污，或是外部競爭對手的惡意檢舉、政府有關單位的監管、政治勢力索取保護費等，都有可能讓你辛苦建立的事業毀於一旦。
以我親身經歷為例，在秩序混亂的新興市場，警察總長生日來要紅包，不給就派便衣來公司威嚇；監管單位索取上百萬美金的保護費，否則不給我們營業核准⋯⋯等事情都屢見不鮮，每每要通過大量的律所協作防禦、政治勢力斡旋、逐步的資金和資源讓步，才能有驚無險的解決（目前還不敢指名道姓講出來，會有人身安全風險），也曾經有同事想到妙招，讓部長的女兒來實習，換得了好一陣子的平靜！
以上是根據個人親身血淚濃縮出的一點分享，希望各位老闆在出海路上能避開我踩過的坑，也再次歡迎想出海的團隊找 XChange 天使創投聊聊，我們至今成立一年半、已幫助超過 5 家公司，期待更多人一起出海打世界杯！
執行編輯：曾聖軒
核稿編輯：林欣蘋
