隨著畢業季的到來，普遍來說，在一家公司或同一個領域努力奮鬥 3 年以上的「老鳥們」，命運女神隨時都有可能悄悄地找上你──恭喜你！當上小主管了！但你真的準備好了嗎？
據筆者的不完全統計，身邊至少半數的同事或朋友是在非預期的情況下升職成為小主管，而獲選的原因自己都不一定說得出來，更只有極少數的人在成為小主管前有經過系統性的訓練，多數人都是承襲著前任的傳統「有樣學樣」。
其實所謂的「小主管」，我個人的定義是：工作與績效不再能夠僅靠單一個人完成，且在成為跨兩個以上職能部門的綜合管理職前，所經歷的過程，都可以稱為「小主管」。這個過程其實是相當漫長的，對某些人來說可能是整個職業生涯，又或者對某些人來說，可能一輩子都渴望，但沒有機會經歷。因此，不管是已成為或是想成為，學習扮演好當中的角色，都是一門相當重要的學問。
筆者有幸在進入職場的第 2 年就開始扮演小主管的角色，直屬或輔導過的小主管超過 20 人以上，遍及台北、香港、上海、杭州、天津、廣州⋯⋯等多個城市，當中有開明、充滿智慧的，也有對內對外衝突不斷、部屬怨聲載道的。以下筆者就根據自身的觀察與讀者們分享，我所看到 5 個小主管常見的謬誤，以及如何自我調整的建議。
分不出「管理職」與「資深員工」的區別
在我們的語言體系中，常常會有種錯誤的表述，稱升職為「升官」，因此容易令人誤以為成為小主管就等於擁有權利。在某些公司體系的設計上或許真的如此，但筆者提醒，「升官」後，你仍然不是「官」，而只是職責內容的改變。與其陶醉在頭銜賦予你權力的假象，更重要的是回頭檢視一下自己是否真的了解「管理」的本質，並在各個面向上自我精進。管理講的是用科學的方法處理事情，並不是單純公司慰勞你的獎勵。
筆者過去曾在 30 歲出頭，在某家跨國企業擔任管理職，名符其實的是一位「菜鳥經理」，卻發現部門中好幾位年資超過 10 年的「資深專員」，不但薪資、職級都比我高，在專項的專業領域更是精於我數倍以上，而我唯一的功能就是確保每個的人績效表現穩定一致，再設法尋求突破，員工與我之間並不存在主從關係，更像是各司其職、發揮專業的共生夥伴關係。
其次，缺乏制度的體系，也常常會將較資深的員工自動提升為管理職，以「師徒制」的名義將資深、表現較穩定的員工高高掛起，讓資淺的員工「照抄功課」，複製出大量相似的員工，這彷彿在說明時間和經驗是唯一能使員工成長的因素。其實，真正的管理並不是複製，而是有方法的讓任何一張白紙都能經過自我學習、成長，變成自己的樣子，再經過合適的分工協作，確保總體績效的最大化。
執著於立場，無法與平行單位和睦相處
筆者猶記，多年前曾共事過的一位小主管，渾身上下充滿著「刺蝟型」的性格，每每開跨部門會議時，總會因為其他部門對他或他的直屬員工的批評，而爭得面紅耳赤，更有一次發現自己的下屬與某個敵對部門的同事在茶水間說笑而大發雷霆，認為下屬「胳臂向外彎」，不懂得同仇敵愾。這就說明這位小主管錯誤的認為他的下屬和整個部門都歸他所「擁有」，因此即便在公司內部都要執著於區分你我。
其實，公司的所有員工都應該面向著同一個目標各司其職，員工與主管，甚至是與老闆，都只不過是一種「契約關係」，相互適應與合作，並隨著契約結束而終止。過程中，雇主提供等價的報酬，換取員工的勞力和時間，你情我願，誰也不擁有誰。
另外，一個本位主義太過強烈的小主管，也形同說明自己的管理範圍過於狹窄，為自己劃地自限，調動不了平行或垂直資源以完成任務，更直接影響了眾人心中的評價，難有服眾或上升至綜合管理職的空間。
莫名的「整數堅持」，而不求精準
擔任管理職的小主管，通常會開始參與一項重要的工作，就是「設定目標」。但這些目標卻也不是無中生有的，通常來自於更高的管理層根據財務指標所訂下的一盤數字。此時，考驗小主管的是如何精準的將數字分解、分配和執行，用專業去檢視合理性，並且與高階管理職有雙向對話、調整修正的空間。
筆者所共事過的一位小主管，每每在訂目標時都存在著一種謬誤，認為目標要訂得「越簡單越好」──這種簡單並不是指結構的簡單，而是「數字」本身的簡單，例如：拍拍腦袋、沒有根據的訂出—3 個工作天、點閱率成長 5%、金額增加 10 萬元⋯⋯等這類莫名的「整數堅持」，誤以為這樣就叫做簡單，有利於喊口號和員工記憶。
其實之所以現今企業都傾向制定「量化指標」，所追求的就是精準，任何數據都是連續尺度，只要是通過科學、有根據的方法所測算出來的，哪怕是小數點末 3 位、24 小時又 14 分鐘、9,998 元⋯⋯等零頭，結果出來是多少，就應該是多少，如果粗暴的四捨五入或去零頭，追求直觀，都不夠尊重專業。
誤以為「沒有功勞，也有苦勞」
筆者看過許多不思進取的小主管，不在自身的專業或管理能力上提升，而將大量的瑣事往身上堆積，製造出超時工作的假象，彷彿在向上傳遞「自己總是很忙」或「自己很重要」的訊號，用以掩蓋能力或成績的停滯不前。筆者曾見過一位小主管不要求自己「今日事，今日畢」，而是把每天員工的請假單累積了好幾天後，選在週五傍晚一般員工普遍比較早下班時，刻意加班來批假單，製造忙碌的虛假印象討好上司。
更有一家筆者曾任職的公司，因為老闆對主管提出過分高的目標，公司幾乎沒有主管在績效表現上能達成，卻沒有一位主管敢勇於跳出來向老闆說真話，重新檢討目標的合理性，而是爭搶著在會議上做會議紀錄、當傳聲筒或幫老闆處理日常瑣事，領著主管的薪水卻做著基層助理的事，再把目標未達成的原因甩鍋給下屬，因而造成下屬紛紛辭職。
當然以上舉的都是比較極端的例子，所要傳遞的訊息是：如果你是小主管，不需要也不應該用做苦功來彰顯自己的價值，甚至用苦功來「彌補」業績或專業的不足；而是應該反過來自我精進；否則自己的專業沒有長進，也沒辦法服人，豈非得不償失。
真的以為自己是「老闆」
雖然許多企業老闆常常勉勵員工要有「老闆思維」，或基層員工在辦公室常開玩笑的稱自己的小主管為「老闆」或「Boss」來討好上司。但員工與雇主之間仍然是有區別的，有時並不是單純的權力差別，而是角色與職責的不同，除非你擁有足夠的資源並願意承擔相應的風險另起爐灶，否則員工永遠不會變成老闆。但筆者卻常看到許多小主管氣焰凌人，拿著老闆對自己的倚重與信任當令箭，頤指氣使，一副不可一世的樣子。
何飛鵬在《自慢—社長的成長學習筆記》中提到，但凡在企業工作，任何人都在培養的自己與下屬「好用的能力」，不管環境多混亂、目標多困難，都能對抗壓力、面不改色的帶領團隊在公司所制定的遊戲規則中完成任務。未來，再帶著職場中所積累出的經驗與共性，到下一家公司，追求更高的報酬，在下一家公司的遊戲規則中產出相應的價值。
老闆則是對股東、投資人負責，先求資本的安全性，再求資本的成長性，追求利潤的最大化、承擔風險、遵守社會責任⋯⋯等。就是因為擁有與缺乏的互補，才形成本質上的區別，並不是外顯在表面的權力、地位和頭銜。唯有每個人都清晰的認清自己所扮演的角色，才不會過分的放大或貶低自己應有價值。
我真的該追求成為小主管嗎？
最後，我們一起來做一點反向思考──真的人人都有必要去追求當小主管嗎？我的答案是否定的。首先我們要先擺脫「主管＝職位高＝權力高＝收入高」的謬誤，也要擺脫現行普遍公司框架設計的約束來思考問題。
管理本質是一種專業，就如同研發、技術、創作⋯⋯等，並不是每個人的人格特質或志趣都適合從事管理，公司必須保障的是員工在一個專業領域中持續的貢獻與報酬成長相匹配，而非強加管理或帶人的責任到每個人的身上，作為評斷員工調薪與否的唯一標準，這反而使需要專精於專業領域的員工分心。例如：筆者在為公司設計銷售人員的職涯成長制度時，到了一定的年限，員工便可以選擇朝高級銷售、資深銷售代表繼續精進銷售能力，或朝著副組長、組長的管理職發展，員工的薪資設計只看具體的職級而不是由職稱或管理幅度決定，也就沒有「官大薪水高」、人人爭搶著擁有「XX經理」頭銜的虛名。
最後，若您反問，就算我認同，也很想走向專業職，但我們的公司環境就是只有管理職才有機會升遷該怎麼辦？那麼我會建議您，這顯然不是個適合你的公司，另擇良木而棲，或如果你的專業性夠強，成為只要管理好自己的自由工作者，也不失為一個不錯的選項。
執行編輯：張詠晴
核稿編輯：林欣蘋
