在職場打拚過幾年，脫離菜鳥身分的你，累積了一定程度的專業技能。然而，「邁向成功」仍像是一場沒有公告路線的馬拉松，捷徑怎麼走、補給站在哪、要怎麼比別人更快到達目標？全部各憑本事。
又或許，你正站在去研究所進修、找下一份工作、繼續目前軌道或放膽做出其他選擇的分岔路前，迷惘著哪一條路最適合自己？
以下這篇文章，由Rosa及Sabina主辦的LEAP Workshop，邀請瑞士銀行（UBS）台灣區營運長 Henry Su 分享自身經驗。不是要告訴你「該選哪條路」，
「該進修還是繼續工作？」看你缺的是什麼
時間回到 1996 年，當時網路正處於蓬勃發展的上升階段，美國中小型企業卻仍對網路陌生。當時就讀加州柏克萊大學（University of California, Berkeley）的 Henry 瞄準這塊龐大商機，在創業風氣旺盛的矽谷成立資訊科技顧問公司，要協助企業利用網路的力量，大幅提升工作與商業效率，晉升至數位層級。
隨著公司的發展， Henry 卻陷入瓶頸。原本以為只要將技術做到卓越，專注把手上的事做好，顧客自然追著他跑。想不到事與願違，業務推展開始滯礙不前，他才發現「技術的優秀」不保證「商業的成功」。
無法將商業模式規模化，使他體認到自己仍是商業雛鳥，因而毅然決然出售公司，進入卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）攻讀 MBA ，進修自己缺乏的商業硬技能與金融知識。
然而，世界總會以你猜想不到的方式撼動你──在 MBA 的第一個學期，美國就發生驚爆全球的 911 恐攻事件，世界經貿狀況應聲大雪崩。直到 Henry 在 2003 年完成碩士學位，全美經濟還沒緩過氣。
商業環境持續萎縮下，Henry 雖有一身能力，卻也迷惘著到底該往哪裡走。他幾經思考，決定先回熟悉的矽谷發展。然而眼前的分岔路是：該去大公司，還是新創企業？
「選新創還是大公司？」
對於不少年輕人來說，大公司代表工作制式、官僚制度讓人難以發揮創意，不「Sexy」也不有趣；而新創團隊雖然資源缺、人力少，卻充滿鮮猛活力、擁有容忍天馬行空點子的空間，吸引力樂勝大企業。
然而，Henry 卻選擇進入當年世界最大的客戶關係管理公司 Siebel Software，擔任產品經理。為什麼他做出與眾不同的選擇？這個職涯決策基於兩個原因：第一，理工背景能讓他與資訊人才溝通，MBA 所學可以透過商業的角度，找出不同產業（如銀行、保險、製藥業）的需求，產品經理的位置正好發揮所長，幫助雙方進行良好溝通。
其次，則是創意的執行程度。大多人都以為「新創才有空間讓你創新」，但殘酷的現實是，新創公司正也因為缺乏資源，往往逼得點子的完成度大打折扣。「大，才有力量。只有你所處的產業或公司已經夠大了，才有餘裕去嘗試新概念，才能承擔失敗。」
有時，你甚至會被「生存」這件事分心。Henry笑說，過去也曾在發薪水前一天因為資金見底，只好四處找顧客要貨款。
但是新創就不值得加入嗎？這倒得看個人的目標而定。Henry 建議想加入新創的年輕人，將 3 個問題考慮清楚：
1. 公司的商業模式是否能被規模化？從 0 到 1 之後，能否將 1 發展至 100 。
2. 你進去後的角色定位是什麼？
3. 創業首要目標是活下來，每個決策動輒得咎，領導者必須比大企業更加小心避開風險。在這種狀況下，公司是否有讓員工嘗試新作法的空間？
歷經 15 年的旅美生涯，遊子終究抵不過家的召喚， 2005 年 Henry 因緣際會加入麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）台北分公司，展開下一階段的刺激冒險。
麥肯錫 4 堂管理課：從核心價值出發，謙虛地求進步若渴
麥肯錫顧問公司之所以能成為世界頂尖，從它的工作方式就能看出一二。Henry 擔任管理顧問時，為了一個案子繞著地球飛兩圈、才回家隔天又要上飛機都是常態。舉凡國際企業併購、轉型困境、經營難題，甚至連印尼南亞大海嘯的善後方案，都是麥肯錫業務的守備範圍。Henry 打趣，這個工作其實就像是軍師。
在高強度工作的 6 年間，Henry 學到 4 堂對他影響深遠的管理課，削尖日後經營公司的視角。
一，共享價值的重要性
經營企業就像在大海中航行，領導者是掌舵的船長，而舵就是企業共享的價值。當企業愈大、發展事務繁雜，部門意見必定產生分岐。此時，共享價值就是最高依循指標：「公司的核心精神是什麼？」、「現在的決策是否體現出這個價值？」
核心價值是前進的大方向，能夠幫企業時時檢視有沒有偏離發展的正軌。例如，某公司的價值是「提供最好的服務給顧客」，下決策時就能思考是否牴觸，進一步決定是否通過。一旦回歸本心去考量，往往很快能有答案，也因此即便是企業巨獸，也能將全世界的同事齊聚一堂，擁有高效能的工作產出。
二，專注於問題
無論你正在關注什麼項目、投入多少時間心力，都要時時反問自己：到底想解決什麼問題？這跟想要創造的價值，是否相關連？
許多時候，我們埋首於忙碌的工作和雜事，為了解決一個問題而做了某件事，在其中又為了解決另一個問題，再做另一件事。不斷延伸下去，回過神會有些迷路，甚至做白工。這時，問問到底「要解決什麼問題」，能幫助你回到原點，少走冤枉路。
三，使麥肯錫人瘋狂成長的特質
Henry 認為這點也許不該被鼓勵，但他觀察到麥肯錫人奮力追求自我成長的關鍵，就是「高度缺乏安全感」。因為害怕落後、自己不夠好，才會一直逼迫自己前進再前進，永遠要比別人多走一步。擁有不安於現狀，而持續追求突破的精神，且若能身處於一個對於成長極具野心的群體，彼此自然能碰撞而產生火花。
就此延伸，Henry提醒年輕人不應在該吃苦的年紀，過得太舒服，太早耽溺於舒適圈、太習慣接受片段式資訊，會讓人怠惰而且失去思辨能力。
「過得太舒服，是會使人變笨的。」
四，別和自己的提案「談戀愛」
意思是，別對自己提出的意見產生過多情感連結，彷彿別人對它的疑惑和挑戰，都針對你而來。因為這麼一來，你會不斷地想解釋、悍衛、辯駁，最後失去就事論事的客觀角度。
「你所做的一切準備，都是為了給自己底氣。」Henry 進一步解釋，以對客戶提案來說，你寫了 80 幾頁的簡報，希望鉅細靡遺如實報告。但客戶不想聽，可能只是代表他沒時間，不表示你的報告差勁。而且，就算他沒興趣，你也能在被問到哪個細節，因為你充實準備而能立刻應答，增加上台的信心。
人，是一切商業的核心
能力飛速地成長，同時帶來身心燃燒殆盡的疲憊。2011 年，Henry決定轉戰香港，進入私募基金 Moonray Investors（現為Eight Road Venture）。在這裡，使他改變對「人」的看法。
有次，他的任務是將公司的印度分部給賣掉，必須裁減人事。在執行過程中，為了讓交易獲得最大利益，他不停更改結構、精算開除人數。而當他埋首在冷冰冰的數據時，合作的總財務長提醒了他一句話：「Henry，你現在碰的每一個數字，都代表一個人，背後是一個家庭。」
這句話就是一記當頭棒喝，尤其對於長期做併購、私募基金跟創投的人，很習慣只看利益跟數字，而忽略背後代表著人的生計。「當你的專業繼續累積，有天一定會遇到類似的情況，不再把人放進自己的考量裡。不要這樣，你最終會發現，這麼做正遠離你的本心。」
2013 年， Henry 接下瑞士銀行的工作，坐上高階管理者的位置，處理更多更深的，依然是「人」的問題。
當企業擁有成千上萬名員工，你該如何確認整個組織，整齊劃一地朝著領導者的方向前進？ Henry 分享，過去他對於公司事務，不少時候是自己盯著，力求掌握每件事的動向。不過，他的長官卻叮嚀他，要是每件事、每個決策都得回到你身上，將造成工作無法規模化。
Henry 進一步解釋，組織規模愈大，領導者事必躬親只會拖垮執行速度。在這個講求速度就是勝利的時代，必須更有效率、更聰明地工作，訣竅就是授權：先與同仁達到共識，確認大家對於未來發展方向有相同認知，也確信同在一艘船而努力工作。接下來，身為主管就應該給予信任，放開你的手，讓出空間給同仁大展身手。
大學創業遭遇事業無法規模化的問題，歷經二十幾年的起伏跌宕、低谷高空，跑過職涯半馬的 Henry 終於在此找到解答：
「一個人，走得快；一群人，走得遠。」一切終究關乎到人，這就是團隊的力量。
《番外篇》
Q：不少人好奇 Henry 在面試或社交場合，會對什麼樣的人格特質印象深刻？
Henry：如果是正式的應徵，首先履歷要寫得很好。尤其頂尖公司嚮往者眾，主管一次面對 4 、 5 百封履歷，沒有精力一一細讀挖掘。因此，若想脫穎而出，求職者必定要在編排結構選字下用心，表達清楚且精準，讓閱讀的人一下就看到重點。
而在面對面的場合，我欣賞思考勤勉（Intellectual diligence）的人，這類人會將吸收的知識，一層層拆解分析、和其他論點相較，並對比自己的經驗，從而思辨且舉一反三。作為初識者，和他們談話會是很迷人而有趣的。
因此，我建議大家不要偷懶、不要只接受淺顯易懂而片段的資訊，若你凡事能想深想遠一點，思考比旁人超前三步、五步，當遇上職涯發展重要的機會，你的伯樂才會真正注意到你，看見你的胸有成竹跟底氣。
《個人檔案》
Henry Su
現任瑞士銀行台灣區營運長，曾任麥肯錫管理顧問。加州柏克萊大學電機、電腦科學雙學士學位，卡內基美隆大學工商管理碩士。經歷橫跨新創、軟體、管理顧問、私募基金及銀行等領域。
執行編輯：張詠晴
核稿編輯：張翔一
