Facebook 和 Twitter 近期相繼宣佈，將提供「遠端工作」作為員工辦公的永久選項。在美國疫情始終無法控制下，軟體科技產業中更有無數公司，都靠著遠端工作維持營運。
歷經了數個月的運作，多數業界分析師都預期，未來將會有更多業者加速跟進這個趨勢。此外部分非科技業的廠商，也在當中漸漸發現了遠端工作的好處：
在渡過了前期最辛苦的硬體更新，處理好網路連線、平台及線上會議系統設置，員工們也大多適應了新的工作模式後，許多企業經營者發現，若將部份員工職務移轉為「永久性遠端工作模式」，不僅可以縮減辦公室租金及實體資源支出、大幅降低每月固定開銷，人才的來源也可以不受地點限制。
但同時間，企業也發現容易因「遠端工作」產生的新問題：像是若有緊急事件時，難以立即找到對應的同事；以及同事間的聯繫難像在辦公室中的互動，漸漸產生「只談工作」的疏離感等。
尤其對大小主管來說，遠端工作對習慣了傳統管理模式的他們而言，更可能是一大難題：例如，以往在實體辦公室進行團隊帶領及工作管理時，主管都能面對面和員工進行溝通，相對容易掌握團隊的工作狀況及同仁間的相處情緒。然而在未來「遠端工作」成為常態後，管理模式也勢必進行許多調整。
以下，是筆者觀察現況後，所提出的幾個「遠端管理」趨勢重點：
一、遠端工作的績效目標設定
以美國科技業為例，大多數公司的績效目標設定，都會著重在工作項目的達成度、產出品質或完成的項目數量等；有些公司導入職能設定的，還包括一些軟性指標如「積極度」、「組織文化認同」等。
然而，在各公司陸續導入「遠端工作」後，開始有些未預期的狀況浮現：例如原本的視訊會議，因大家工作的背景環境不適合視訊，漸漸改為電話連線；遠端會議討論大型專案或創新發想議題時，會需要花更多時間讓所有人聚焦，彼此溝通上也不似當面討論容易得知對方的想法，較難達成共識；或是當有問題想要與同事討論時，同事不在線上，只好先擱置⋯⋯等。
易言之，如何有效讓專案推動，「時間管理」及「工作效率」反而成為一個重要的指標。
另外，因工作環境不會再有非必要的員工互動，主管將較難以觀察員工的「軟性工作指標」，如對組織文化活動的參與度、員工對公司政策調整的想法等等。因此，未來軟性的績效指標，也難以在遠端工作環境中展現。
綜上所述，未來在遠端工作員工的績效指標（KPI）設定上，將可能需要更明確地訂出執行程度、完成度及時間管理、成效評估等相關指標。而從制度面來說，某些工作類型如工程師、客服人員、資訊人員等，因其工作性質較能明確訂出上述指標，較為適合採用遠端工作的模式。
二、主管溝通模式，需依不同員工狀況進行調整
由於遠端聯繫上總比不上當面溝通，主管在日常管理上會更需要「軟硬兼施」：除了有更明確的進度追蹤指標，也需要更顧及員工的心態和工作狀況。除了組內的定期會議外，找出「讓員工接受」的溝通模式也是一個重點。
例如，有些同仁傾向視訊或電話溝通，有些則喜好 Email 確認來往業務；員工樂於接受的「聯繫頻率」也不同。但管理的目的，是使每位員工都能清楚瞭解工作目標及獲得主管回饋，確保員工不會受到環境限制而失去工作方向。
因此，在「遠端管理」上，為了協助員工能夠不會因為遠端作業的限制，而拉長了問題的解決時間、降低獲得所需資源的速率、影響工作效率等，對主管而言，如何「因材施教，個別進行有效且良好的溝通」，絕對會比在辦公室時來得更為重要。
三、重新審視新進人員的學習狀況及訓練資源
遠端工作的另一個大挑戰，即是新人訓練：以往新進員工到職後的 3 個月，是融入組織最重要的時刻。稍有不慎，新進員工可能對工作內容無法上手，或對組織認同度降低，甚至可能因此離職。
科技業以往對新進員工的訓練，大多是採用部份的線上課程加上實際工作的交接指導並行。但大家都知道，線上課程的內容多是以全公司共同訓練的通識課程為主，如資訊安全、環境衛生安全等…，而工作中最重要的工作項目內容，大多都是由主管或同事當面說明交接。
但在遠端工作成為未來的工作選項後，單位主管就必須遠比以往重視新進員工的「學習狀態」，和公司所能提供的「訓練資源」。
新人在到職後因遠端工作，主管需要多注意員工的學習狀況，定期會議與新進同仁交流，並對工作任務上的成果即時給予反饋，避免員工在磨合期無法理解主管交付的任務，或是對工作狀況感到茫然而心生挫折。
對以往一些「口頭交待」的工作流程或工作資源，也可以利用此機會將其「文件化」並提供為訓練素材，建立相關的資料學習平台。這樣未來新進同仁也能在流程不確定之時，快速找到資源排除簡易問題，避免因遠端作業不易詢問主管、同事而耽誤了工作進度。
四、資訊安全將成為「所有員工的重要課程」
「遠端工作」意味著除了公務溝通大量依賴網路外，公司所有的工作資源、研發紀綠以及產出，也都需要架構在網路平台環境。因此，資訊安全的重要性將比以往大大增加。
由其當員工的遠端連線環境不是公司所能控制，例如在咖啡廳等公共場所時，若因此被竊取了文件、或植入惡意木馬程式，都會造成公司營運的緊急狀況。
因此，公司除了可以導入資訊安全的認證之外，也必須在所有員工進行遠端工作前，再次給予資安的訓練。並需定期針對資安議題進行宣導，盡可能多次提醒員工如「未遵守規範而洩漏機密，將造成公司重要損失」、「公司有權針對洩密要求賠償」等等，以提升所有員工對資訊安全的重視。
五、人資、資訊及財務對內部員工的協助，需更為即時
若說業務部門的服務對象是外部顧客，則人資、資訊及財務部門這幾個單位的業務對象，就是所有的內部員工。因此以往這幾個單位在辦公時間都會有人員留守在辦公室，以對應同仁們突發的問題。
但當遠端工作成為常態，許多同仁發現由於這種聯繫方式只能在線上「被動」等待同事的回覆，內部員工對組織內支援單位的滿意度就會降低。因此，如何讓所有同仁遇到困難時都能及時獲得協助，就是相當重要的事。
目前比較可行的運作的方式，就是這類的支援型單位能提供一個及時協助的聯繫方式（系統登記或緊急電話），一旦員工尋求協助，服務單位會在一定時間內（如 3 小時內）提供初步回覆。
除此之外，也可以針對員工較常發生的問題及經常索取的資訊放在公共網路空間，讓員工能先自行解決部份基本問題，藉以提升員工的滿意度，也能協助其他單位同仁快速聚焦回工作業務。
六、遠端帶來的疏離感，成為經營員工關係的重要課題
無論如何努力，遠端工作環境恐怕仍無可避免地會導致（或加深）同事間的疏離感，並帶來管理上的另一個困難課題：
以往在招募人才時，總是希望納入對公司文化認同、並且也能與同仁有良好合作默契、共創工作成效的員工。但很多新進同仁，多是靠組織的長期經營，像是內部社團、福利活動，以及與同仁間的日常交流等，感受到組織文化與價值，才能達成此成果。
另外，許多美國科技大廠之所以能吸引員工長期為公司貢獻，除了薪水高、福利好外，與優秀人才的交流、互相學習的工作環境，也是關鍵之一。
然而，當遠端工作只需維持最低程度的人際交流及符合公司政策規範，績效指標也趨向更為實際、具體的成效導向時，員工也會改變他們衡量工作的條件──當其它工作機會開出的薪水越高或配套福利越好，對他們的吸引力也會變大。
因此對管理者來說，一要確保公司整體薪資福利在業界的競爭力，二則是在遠端工作的模式中，或許仍要提供公司與員工間的「實體關係聯結」──像在疫情可控制後，舉辦實體活動讓遠端員工能參與互動，或是為遠端工作的員工安排 mentor 、小團隊聚會等。
管理模式總是需要與時俱進，但核心仍然未變
總體而言，在疫情的助長下，「遠端工作」模式正在改變美國科技業的工作型態。如今不僅各大企業在用人策略上，因此更不受到地域限制；在某些相對易於規劃績效目標的職務上，「遠端工作」也已逐漸成為被業界接受、認可的工作模式之一。
公司未來若想以遠端工作吸引優秀人才，目前能做的，就是先將所有硬體設備安置好，讓支援部門提供安全且快速的即時服務後，接著就是可能更加艱難的「軟體工程」：需致力確保同仁與主管磨合出新的合作模式後，一樣能在遠端貢獻自己的所長，讓組織繼續達成目標。
至於遠端工作所帶來的「疏離感」，未來必是高階主管格外重視的課題。尤其是如何讓新進員工提升組織認同感、向心力，將會是遠端工作成為「新常態」時，員工留任與否、乃至雇主品牌能否持續維繫的重要關鍵。
執行編輯：邱佑寧
核稿編輯：張翔一
