2022 與 2023 年，是我們未來很難忘的時段。人工智慧（AI）帶領科技業走向劃時代的奇異點，同時也將許多產業與部門逼向「絕境」。
與我任職不同科技業外商的新加坡朋友瑪莉（化名）私訊我：「這根本是一種折磨。人資通知全球員工，統一在 12 小時後收郵件，公司會宣布各自去留。大家都惶惶不安，無法好好工作生活。這就是為什麼許多前同事們在得知自己被裁撤後，反而如釋重負，終於能好好睡一覺，重獲身心靈自由。這讓我覺得，裁員本身並沒有那麼糟糕，『等待』時才是一種凌遲。」
瑪莉是我十幾年前在新加坡工作的主管。她當時力排眾議，錄取沒有財務營運經歷的我，攜手合作創建亞太區團隊，是我職涯裡沒齒難忘的貴人之一。多年後，雖然我回到臺灣，她也換了公司，但我們都仍然在「美股媽媽天團」（下稱 MAMAA）體系（註一）擔任主管職，從同事變成朋友，偶爾跨海給彼此加油打氣。
瑪莉的訊息，讓我回想起金融海嘯席捲全球的 2007 到 2009 年，我跟著海嘯席捲方向同步，一路從美國漂流回臺灣，戲劇性地在兩年內被裁員兩次，外加一次「裸辭」，並在半年內規劃執行資遣會議，目睹五十幾個家庭（超過）一公升的眼淚。
時值初生之犢乍入職場，被推上煙硝四起的全球待業戰場，當時覺得撕心裂肺，後來回想卻備懷感恩。在可塑性很高的時期，就能幸運地接收高強度挑戰，在 3 個震撼彈的轟炸下，強化自己的受挫力與心理韌性，促使我再度離開臺灣，也跨出人力資源領域。
「一切都是最好的安排。」（Everything happens for a reason.）也成為我掛在嘴邊的口頭禪。人生中，每件事發生都一定有其原因，只是當下我們不知道是什麼，那就勇往直前，專注地去感受與探索那個原因吧！因為往往在未來恍然大悟時會意識到，原來，我們已經成為比當時更幸福的自己了。
毫無預警！職涯中的三枚「震撼彈」
回顧第一個震撼彈，是 2007 年在佛羅里達州前公司的「教育訓練」總部拿到最佳考績，成功申請輪調到「全球招募」團隊之後兩個月。由於環球金融危機在美國引燃，前公司宣布：即刻暫停資助所有正職員工的非移民簽證 H-1B（註二），我只剩為數不多的時間找到下個工作，否則就得離開美國。
當時的勞動市場氛圍與 2023 的現在如出一轍。身為職場菜鳥（Entry Level），我頂著不上不下的學經歷，與全球企業大量釋出「待業中」的頂尖人才，加上數以萬計的應屆畢業生，一同在蕭條的就業市場裡競爭稀少的職位。
投遞了超過 500 封履歷，求職各處碰壁後，2008 年初，我收拾行李從美國回臺，一心只求有個工作，因此思慮不周之下火速加入一間跨國菸草公司，兩週後就因為無法忍受菸味，在尚無下一份工作的情況下裸辭。
我之後常用自己這個失敗的職涯案例鼓勵求職者：不管再怎麼急著找工作，務必確定該企業的願景（Vision & Value）至少有某部分和你的價值觀吻合，才能有效地魚幫水、水幫魚，一起前往共同想去的方向；如果不了解，也不認同那個企業的產品或理念，就算成功入職，每天「身在心不在」地拖著軀殼去上班，對公司與個人是雙輸局面。
2008 年 3 月，我接受了「MAMAA」之一的派遣職位。半年後，因為人資部門正職人員調動，有了一個「雙重角色」的正職職缺：人資事業夥伴暨薪資獎酬經理。至於為何是「雙重角色」？原因是在跨國企業的中小型分公司（例如臺灣或香港），人力配置沒有大型分公司充裕，因此組織中常合併多個職務由一人擔任。
我提出了申請，也通過了面試，欣喜地被口頭告知錄取。
然而，與此同時，美國雷曼兄弟控股公司（Lehman Brothers Holdings Inc.）在 2008 年 9 月 15 日申請破產保護，債務高達 6,130 億美元，正式掀起全球金融大海嘯，也讓資本主義社會下的各營利組織，面臨雪上加霜的嚴峻經濟情勢。
公司總部隨後密件通知，即刻起全球人事凍結，遇缺不補。對我而言，這是職涯中的第二個震撼彈：我幻想中的正職錄取信，就這麼被丟入碎紙機了。
還沒時間消化第二枚震撼彈，隨即迎來第三個原子彈級的大爆炸：我被指派以人資的身份，加入最高加密級別全球專案，規劃即將啟動公司自創立以來，第一次的全球大裁員。
2009 年農曆過年後的半年內，我和許多身心靈備受煎熬的中高階主管們，一起主持了超過 50 場的資遣會議，通知被影響員工：「無關乎績效表現，您的職位因為組織重整，被裁撤了。」
2009 年，是最壞的一年，也是最好的一年。
作為人資，我在執行所有人資工作內容中，最不討喜、但也最需要冷靜自持的部分，裁員。作為專案經理，通常在計畫進入執行、監控與收尾時，會有極大的成就感。但在「裁員專案」裡，一波接一波，我更多的是對被裁的員工們感到心痛，甚至忘了自己其實也是職位被裁掉的其中一員。
更難過的是，作為一個人，我在安寧病房裡，握著前輩同事的手，哀痛欲絕地送她離開地球。我深切體悟影劇情節裡，看著躺在病床上親友的心電圖螢幕，從波紋到平線發出「嗶──」的聲音時，演員們痛哭失聲的樣子，原來並不只是戲劇效果。
請將資源放在「自身可控」的選項
在「專案管理」的領域中，專案管理師需要在眾多資源的限制下，不斷動態性調整策略，達到專案成功目標。在規劃時期，會針對專案風險進行評估，其中非常重要的步驟，就是釐清「可控」風險與「不可控」風險──將專案資源放在「可控」風險的管理，才能把風險轉化成助力，增加符合「該專案定義的成功」之成功機率。
簡單舉例：要在一年內蓋一棟房子，「天氣」是不可控，而「鋼筋水泥進料備貨」是相對可控。因此，建案預算編列在「監控鋼筋水泥進料備貨的人力成本」，會比投注在「蓋一個大型遮雨防風罩」，更能確保房子能如期完工。
若將這樣的專案管理思維應用至生涯議題，一個人的「能量」與「時間」就是一部分的可運用資源：
就業市場時不我予、組織縮編、錄用與否、公司制度、主管能力、同事個性等等，是自身「不可控」的因素；反過來說，10-20-70 全方面自我學習成長（註三）、精修履歷主動求職、拓展人脈、把當下的工作做到最好、舒壓放鬆、吃飽睡好、尋求協助排解情緒、放空冥想等等，則是生涯裡眾多自身「可控」的選項。
也就是，當人生給你檸檬（不可控因素）時，不如就挽起袖子擠杯檸檬汁（可控因素）吧。
把能量與時間投注在「自身可控」的範圍內，高效利用身邊所有資源，把可控事項做到問心無愧，身心健康地勇敢迎戰不可控風險，達到「自己定義的成功」（不是普世定義的成功，也不是別人定義的成功），就能增加「永續生涯幸福感」的可能性。
所以，在經歷震撼彈、抱著信任的親友嚎啕大哭幾場後，我擦乾眼淚，開始更新履歷、聯繫人脈，搜尋申請「非臺灣」與「非人資」的職缺，用「自身可控因素」讓自己重置歸零，去探索更廣大的世界。其中一個我申請的職缺，就是位於新加坡、由瑪莉帶領的亞太區顧問服務部門的財務營運經理。
由於全球裁員組織重整，把各國分公司的職務集中到區域總部，也因此有了新的工作機會。我主動聯繫了瑪莉，先進行非正式的資訊式談話（Informational Talk）（註四）。我提前根據瑪莉刊登的職務需求，準備了「個人學經歷的軟硬實力 vs. 工作需求」之匹配度對照表（Qualification Matching Grid），向瑪莉進行求職簡報。
同時，我輔以得獎作品、歷年客戶證言和考績，強力說服瑪莉：雖然我出身自人資專業，但絕對符合她的需求，有足夠的軟硬實力跨界；加上這幾年鍛鍊的心理韌性，一定會是她在創始亞太團隊的艱辛時期需要的人手。
一個月後，我抵達陌生的國度「獅城」新加坡，成為瑪莉新創亞洲登陸隊一員，正式加入「MAMAA」。
每一年，都可以是最好的一年
《孫子兵法》裡提到：「兵士甚陷則不懼，無所往則固。」意思是，人被逼到絕境、沒有退路之時，潛能會被大大激發。身在逆境，環伺的不可控之力，往往是激發提升可控力的絕佳養分。
黃麗燕女士在 《外商 CEO 內傷的每一天》裡形容得也很到位：「上過戰場的人，哪個人身上沒帶著傷的？只差在是外傷還是內傷而已，只要不死，外傷、內傷就只是當下的事，將來一定會痊癒的。」
從我個人的經驗來看，在生涯裡受過的各種傷，都很值得。因為熟悉傷口結痂癒合的過程，之後再受傷就算會痛，也能處之泰然，頂多大叫幾聲。而且傷得愈多次，會因為重複結痂癒合的過程，增厚表皮，因此再來一樣的傷害力道時，也不會流血了。
這個透過受挫經驗，反覆練習自我修復的過程，就是「心理韌性」（Resilience）的鍛鍊，使人在困難時保持積極態度，能更靈活地看待問題和困境，並找到多種解決方案，在逆境中恢復並高效率地成長。
2023 年對許多人而言，是最壞的一年；但我深信，2023 年也同時會是最好的一年。
無論「不可控」的時局是好是壞，專注於管理自身「可控」的面向（Control the controllables），善用資源增加選擇權，在磨難與挫折下逐步鍛鍊心理肌肉，為自己在生涯各個階段，儲備更多昂首面對未知的勇氣。那麼每一年，都會是最好的一年。
註一：MAMAA 源自美國 CNBC 節目《Mad Money》主持人 Jim Cramer 在 2021 年提出「MAMAA」美股指標性投資組合，暱稱「媽媽股」，取代 2013 年提出的「尖牙股」（FAANG）。「MAMAA」分別為臉書 Meta、谷歌 Google 之母公司 Alphabet、微軟 Microsoft、亞馬遜 Amazon 和蘋果 Apple 五大科技巨擘。
註二：H-1B 簽證是美國政府給予「非美國籍專業人員／臨時工作簽證（Specialty Occupations／Temporary Worker Visas」在美國合法居留工作的非移民簽證，三年一簽、可續簽一次，若雇主無法協助申辦，則需要在 60 天內離開美國境內。
註三：「10-20-70 自我學習成長」是近代人力資源設計組織教育訓練的發展計畫，主要是基於 70-20-10 法則：成人 10% 的學習效益來自「正規架構式學習」（Structured Learning or Learning Event）；20% 的學習效益是透過向導師、教練前輩等他人學習的「動態性的自我成長」（Learning Momentum or Learning from Others）；而 70% 的學習效益則來自「做中學的整合實戰經歷」（Workplace Integration of Learning）。
註四：資訊式談話（Informational Talk）是在外商企業裡內部轉調前，常見的非正式對話。通常是由員工主動探索其他團隊和角色的機會，聯繫用人主管或人資，作為職涯發展計畫的一部分，以確定未來可能的工作變動；或初步了解特定職缺內容，進而決定是否正式申請轉調。
執行、核稿編輯：孫雅為
