新冠肺炎疫情肆虐全球的第二年，我被一家台資企業派往越南負責當地廠區，主管營運與生產。傳統商學院畢業的我，將管理殿堂之所學與工作之所長，運用於製造業，也成為此份工作最重要的經歷。
該台資企業由家庭工廠起家，經歷了 3 代人的發展，從偏安一隅的小作坊，發展成橫跨台灣、大陸、越南 3 地的跨國企業，在產業內佔據了一席之地。由於企業本身自帶的家族基因，加上傳統產業保守特性使然，企業在發展過程中，容易陷入「任人唯親」的泥淖，難以實行現代化經營方式。越南廠區成立以來，經歷了許多初創階段必不可少的考驗，加之疫情肆虐，面臨更大困難。
作為初來乍到的外籍人士，且從其他產業空降而來，接手這一家規模不小、挑戰不少的公司，確實煞費苦心。我首先對公司進行了組織診斷，找出背後問題及原因，並從人與事兩方面佈局改善的策略，簡要總結為如下措施。
企業文化，是決定公司發展的關鍵
談到企業文化，很多公司會簡單地理解為制度、守則等內涵，但這不能抹滅文化之於企業的重要性。對於家族企業而言，因公司決策層以家族核心成員為主，屬於「閉門決策」模式，企業文化不可避免地帶有濃厚家族或個人色彩。
在走馬上任的第一天，我向決策層提出了不同的見解，認為應避免家族企業常輕視的問題，從頂層設計開始擘劃公司獨特的企業文化，並好好思考公司發展的方向──是成為上市公司，還是像瑪氏食品一樣，成為百年傳承的家族企業？透過培育企業文化，再重新選擇公司的管理模式：是引入職業經理人制度，還是堅持家族成員集體決策制度？
在公司管理模式上，我提倡「家長式領導」與「僕人式領導」兩個理念。
所謂「家長式領導」，是由華人學者鄭伯壎等人所總結出的管理學理論，包含威權、仁慈和德行領導 3 個重要維度。家長式領導廣泛存在於華人企業中，企業若要在越南這個受儒家文化與共產政權影響的國家發展，便不得不將家長式領導的理念融會貫通。
在威權領導方面，主管可以藉由公司文化、制度的權威來規範員工行為，讓公司由「以人管人」轉變為「制度管人」；在仁慈領導方面，主管除了關懷員工的生活，更應該關心員工的發展前途，給予員工職業輔導、教育訓練等機會；在德行領導方面，主管本身必須為人正直、寬容有度、嚴以律己，並且具備較強的敬業精神，在專業表現上不落人後。
所謂「僕人式領導」，是 MIT 管理學院的 Robert Greenleaf 於 1970 年代提出的理論。僕人式領導是一種無私領導哲學，此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍代替指揮。在西方，僕人式領導的思想最早可以追溯到耶穌基督，祂教導門徒：「在你們中間，誰願為大，就必做你們的傭人；在你們中間，誰願為首，就必做眾人的奴僕。因為人子來並不是要受人的服事，乃是要服事人，並且要捨命作多人的罪贖。」（摘自馬可福音第 10 章，第 43-45 節）
我認可僕人式領導提倡的理念，領導的基礎不是權力而是權威，權威是建立在愛、服務和奉獻基礎上的。我希望公司的主管願意以僕人般的心態對待他的下屬，即為下屬創造良好的工作環境、準備必要的工作條件、提供及時的工作幫助，與下屬建立關心、尊重、信任的合作關係。這是一種迥異於常規的領導方式，卻能激勵下屬發揮個人最大的潛能，全心投入工作。
善用管理工具，提升經營實力
企業存在的目的是為了盈利，核心能耐則是經營能力。世界著名品質管理專家戴明曾說：「不能滿足客戶要求的原因中，有 85% 與系統或流程的缺陷有關，而不是員工，管理的角色是改變流程而不是迫使個人做得更好。想要優化流程，企業首先需要解放人的產能。」
在我上任的初期，我召集管理部門展開人力資源規劃，重新梳理公司的薪酬與職級體系，力求讓每個員工找到自身的定位與晉升管道。之後，我推動制定每個職位的工作說明書，因材施教，包含職務描述、任職資格、職位權限、工作關係、考核指標等，為人員晉升與考核制定標準。例如，針對業務人員，以業績指標作為考核標準；針對生產人員，則是以產量指標作為考核標準。
傳統的績效考核（KPI 或 OKR）往往採用按月或按年考核，考核形式多為上對下評分，存在考核週期較長、考核視角單一等問題。
我在公司創設性地引入「公司代幣」模式，即：每月初贈送每位員工基礎數量的代幣，通過完成指定任務賺取更多代幣；同時，員工也可支付代幣交換同事的幫助；每月月底進行核算，給予相應的現金獎勵。代幣形式用獎勵代替了懲罰，且可以對員工的優秀表現即時反饋，鼓勵了員工與員工之間多元良性的互動，順應了公司高績效導向的目標。
使資訊流通，降低作業成本
企業 ERP 系統（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）可以幫助整合企業各個業務單元的資訊和流程，便於營運與決策。然而對於中小規模的企業（Small and Medium Enterprises，SME）而言，一套定制化的 ERP 系統要價不菲，而通用版的 ERP 系統往往與企業的實際業務契合度不高。
其實，對於大部分中小企業，利用公開免費的軟體工具就足以應付。以 Google 線上表單為例，我授予各個部門不同的權限，以此建立起一套訂單管控系統。其中，業務部門負責訂單資訊的錄入，準確地提供訂單數量與交期；生產部門負責訂單工藝、生產數量的確認，同步準備生產物料及安排生產，並追蹤生產狀況；倉儲部門負責訂單的包裝與出貨，並回饋訂單結果。至此，一筆訂單從產生到完成的資訊可以全員共享，並能連動各部門同心協力來完成。
訂單資訊共享後，有效降低了供應鏈存在的長鞭效應。所謂長鞭效應，即客戶需求的輕微變動，容易導致供應鏈後端更大幅度的供需不匹配。訂單資訊共享，也減少了傳統模式下不同部門針對同樣的資訊重複登記的煩惱，降低了工作量。
現場管理釋放企業生產效能
提到生產現場管理，不得不提起源於日本的 5S／6S 管理法，這也是我參考採用的主要方法。
在 5S／6S 管理法基礎上，我總結出一套 8S 管理法，具體包括：整理（Sort）、整頓（Straighten）、清潔（Shine）、標準化（Standardize）、持久（Sustain）、安全（Safety）、節約（Saving）、樂觀（Smile）。所謂「樂觀」是我結合柔性管理法則中「以人為本」的理念額外創設，希望員工在工作中保持積極樂觀的心態。
按照這套 8S 管理法，我將生產現場的工具、材料、半成品、成品等擺放與操作區域，進行了分類劃分，並且每個區域指定具體的負責人，制定出維護的頻率和要求。至此，員工知道現場物品從何獲取並放回何處，節省時間，也避免浪費。
相應的，我利用「紅牌作戰」與「定點攝影」工具，確認每天各區域和環節是否負責到位，一旦發現現場的「問題點」，便貼上紅牌寫明調整內容，同時拍照上傳群組，督促相關人員限時改進。
除此之外，我結合精實生產（Lean Production）中的「看板」法，來實現有效的目視管理（Visual Management）。我主要執行了兩類看板：一類是「每日訂單看板」，依據訂單進度分為待處理訂單、進行中訂單、完成訂單 3 大欄目；另一類是「每日任務看板」，按照小組與組員合理分工，同時強調重點訂單、日事日畢。
在目視管理之下，每項訂單與任務一目瞭然，責任到人，便於追責改善，也能隨時掌握進度。
另外，我要特別提及 8S 管理法中「標準化」的概念，對於製造業而言，標準作業流程（Standard Operating Procedure，SOP）是確保品質穩定、工序最優的有效方法。
我在推動標準化工作時，針對每個主要工序和關鍵動作，分類制定完整的 SOP 書面文檔，並持續補充更新，作為對相關人員訓練與考核的依據。其中，我盡可能地刪除冗餘的步驟，因為一旦 SOP 不是最優解，在日積月累的重複操作下，將累積無窮的損耗。
管理心得總結
經過以上調整與執行，公司迅速釋放了將近 50% 的產能，各部門人員的工作積極性被調動起來，昔日「訂單等待生產」的情況，轉變成了「生產等待訂單」的狀態，因此公司能接收更多訂單，自然也步上了跨國企業的發展正軌。
至此，我在越南廠區的工作達成了短期目標，之後將朝著專業化、規模化的公司遠期發展目標，讓公司早日成為產業內的領軍企業。這個過程中，我簡要總結了一些心得體會，在此拋磚引玉分享給各位讀者：
- 主管的底線，是員工的天花板
意即員工的表現不會超過主管的能力或要求，因此，主管不僅需要提升自己的能力，才能有效帶動員工，在員工需要支持的時候能夠提供幫助；也需要提高自己對於工作的要求，嚴以律己、嚴以待人，才能提升工作的成果。
- 成就下屬，幫助下屬晉升與加薪，是主管的本職
能否幫助與成就更多的人，是一個人能力真正的體現。事實上，大部分主管將下屬視為自己職涯發展的墊腳石。知名日劇《半澤直樹》中有句名言：「下屬的功績是上司的功勞，上司的過錯是下屬的責任。」將上司的自私心態總結得淋漓盡致。當然，人與人的心理是相通的，主管將下屬視為工具，下屬也必然將主管視為跳板。卓越的主管需要追隨者，共渡每個關鍵時刻。
- 別讓企業在錯誤決策中蒙受損失，也勿讓下屬在平庸領導下虛度青春
企業的業績與下屬的發展，是扛在主管肩膀上的重大使命。主管需要「躬身入局」先行示範，也需要「己所不欲」設身處地，才能做出合理的決策與安排。
執行、核稿編輯：孫雅為
