在新型肺炎的疫情中，資生堂、日立、富士通以及 KDDI 等在日本「大手級」的公司乘機發起雇用形態變革，將以傳統日式的「Membership 型」雇用方式轉為「Job 型」。KDDI 已經決定在 2021 年新卒採用開始導入「Job 型雇用」，意味著新卒的薪水體制即將產生極大的改變。與「齊頭平等」的日本企業文化不同，學生時期的打工／實習經驗將會成為起薪評價的要素，在日本社會裡也造成很大的討論──KDDI 將僱用形態改到 Job 型，暗示在公司裡失去地位的 Salary man 社員將會激增。
什麼是 Membership／Job 型雇用？
Membership（會員）型雇用的典型正是日本企業文化中的「新卒一齊採用」以及「年資排序」──如同俱樂部的會員一樣，公司會一併採用不限定職種跟工作內容的畢業生，並以長期培養適合該公司的人才為主旨，在進入公司之後，有機會看個人意願或表現來選擇部門，也會特意培養管理人才，提供工作內容的調動。同時為了避免培養多時的員工離職，公司會提出「工作年數的增長伴隨升職」以及「待越久退休金越多」等制度，基本上是以「終生僱用」為前提在僱用員工。
Job（工作）型雇用偏向歐美形態的雇用形式，重視針對工作內容所需的能力，而不是學歷或是年紀。簡單來說就是成果主義的雇用形式，決定薪水或者評價的重點也在於工作內容的成果跟效率。公司要的不光是新鮮的肝，也需要即戰力和表現成果的員工。
以下簡單整理兩種僱用形態的優缺點：
雇用轉型對企業和就職者的影響
為什麼現在日本大手公司會開始討論 Job 型雇用呢？由於市場經濟循環的加速，終身僱用的 Membership 型僱用在日本本就已漸漸式微，但是我認為最大的原因還是受新型肺炎疫情影響，讓遠端工作變成主流──除了不好定義工作時數之外，OJT （On Job Training）的教育制度也沒辦法實現，以評價員工的方式以及培養人才的觀點來看，日本在疫情之下不得不面對改革，開始重視 Job 型僱用。
在日本工作幾年下來，我看過不少「不知道為何能升職」的前輩們，因此相當樂見幾家大手願意改革雇用型態，也希望能夠在雇傭市場上達到領頭羊的效果。對於各類公司而言，終生雇用制的崩壞，讓各家員工們蠢蠢欲動，公司更有機會吸收優秀的人才；對於求職者而言，在變動的環境下，公司能夠給出具有競爭力的條件，這樣有能力的求職者也能夠擁有更多選擇。
以個人求職者的角度來看，若日本公司漸漸轉向 Job 型，自己更需要主動提早規劃職涯，超前部署，也就是說，開始思考：待在現在的公司是否能累積實質能力？對未來的職涯是否有幫助？假使自己有期望的職位，現在需要先學什麼才有機會達到該職位的需求？職涯不再由公司給出一套標準程序，而是需要給自己更多時間，思考自己以後想做什麼以及該做什麼。
Job 型雇用一定會比較好嗎？
不過，即使屬於贊同改革派的人，也知道這種改革並不見得能保證每個人都會過得更好。每個人必須時時刻刻檢視自己的能力跟職涯規劃，而公司不再是安定的地方。換個角度來看，每個人則需要利用公司的資源，善用自己的能力經歷不同的案件，累積經驗和能力之後才能多出更多自由。而日本終生雇用制度的崩壞也會造就沒有競爭力的員工無法在公司裡養老，衍生的社會問題也是需要去考量的。
在政策層面來講，日本政府也有在慢慢調整，提供公司跟個人更多的選擇。現在日本的僱用法律其實非常偏向保障正社員的權益，公司需要經過許多步驟，證明正社員不適任之後才可以依法解僱。也因此，公司常會使用一些檯面下的手法去逼迫／誘使員工離職，並間接造成了正社員和契約社員獲得的保障之落差。如果法律上可以比較偏向 at-will （隨意）僱用的話， 相信也能把公司跟受僱者之間的利益表面化，促進公開的討論。而政府也有提供專門實踐教育訓練的給付金──在日本工作 3 年以上（雇用保險身分超過 3 年）的人可以使用補助學習。
現實上我不認為日本能夠一步到位，轉換成百分之百的「Job 型雇用」社會，也就是說：Job 型雇用的缺點在日本未必真的會全部實現，然而也未必能完整享受到所有優點，例如減少雜務。日本社會注重的「和」不可能一夕之間改變，也很少人能馬上做到「任務不包含在職務內容內，所以不做」；但是因為新型肺炎的影響，加速了日本社會對於僱用形態的討論是一件好事，也希望之後的新制度能夠提供更多的機會給不同需求的求職者。
執行編輯：邱佑寧
核稿編輯：林欣蘋
