我在美國正職工作過 3 間科技公司：一間是 20 人以下的新創、一間是員工總數 1 萬 5 千人的太陽能公司、一間是員工人數大約 5 萬人的 FAANG 級別科技公司。我在每間公司都經歷至少 2 次績效考評，今天就從我的個人經驗，及身旁同在矽谷科技業工作的朋友，聊聊美國科技公司大概怎麼做績效考評的。
績效考評的頻率
一般來說，矽谷公司的績效考評頻率，從「每季一次」到「每年一次」都有，我的前兩個正職經驗，都是年底才進行年度考核，目前則是每半年一次的考評。
不同頻率的績效考評，各有其優缺點：每季一次的優點是評量內容聚焦且即時，缺點則是頻率有點太高、會讓同事和管理階層花上不少時間整理績效、審核與給予評價等；反而可能影響到正常工作的時間。同時有些專案需要較長的時間驗證結果，在頻率高的考評時較無法反應成果。
年度考評的好處則是評量一整年的工作表現，好處是中長期的專案有比較合理的時間可以評估，但普遍的缺點則是因為頻率較低，經常讓員工反而壓力更大（若沒有拿到好的表現或升職，就要再等一年）；另外，年度考評制度也經常讓在下半年或接近年底離職的員工，無法拿到相對應的評價及獎金。
因此，上述兩項評量方式的「折衷」：每半年一次的考評，可說是近來多數公司所採用的頻率。
自我評量、同事互評，與主管給分同樣重要
績效考評的內容組成一般來說有 3 個部分：一是自我評量， 一是同事的評量、一是直屬老闆的評量。自我評量顧名思義，就是自己整理考評期間對公司的貢獻；但只有自己說的話不一定客觀，因此這裏多數的公司制度，還會需要邀請和你共事的同事，寫他們對你的貢獻評價。
在我的公司，同事寫的考核是可以選擇不分享給你看的（只有經理 / 主管可以看到）。另外就算你沒有「邀請」某位同事幫你寫，同事還是可以自己主動寫關於你的評價。關於這一點，可能不少在台灣的職場人士聽到時會有些不習慣、甚至擔憂彼此競爭的同事「打小報告」；但以個人經驗來說，同事考核其實都蠻客觀公平的。
最後直屬老闆的考評，則會參考你自己及同事的報告，來做最後的評量。
由於考評結果會直接影響獎金及是否能升遷，因此大家都會很努力的寫自我考評。我們會自嘲每次考評的時候就像在「寫作文比賽」，平時做很重要的工作很棒，但考評的時候更要想辦法把自己超棒的一面展現出來！自我考評一般都會寫得比較多，畢竟只有自己最了解自己的貢獻。
但有鑑於大家越寫越多（甚至有人寫到 1 萬字的文章），經理們大都看不來（假設每個部門經理平均管理 6 ～10 個人，每個人除了自己寫的考評、還有 4 到 6 個同事考評要看），目前許多公司大都建議大家的考評不要寫超過 1,500 字或 2,000 字（但我還是每次都稍微超標 XD ）。
工程師的績效指標
考評的內容，以工程師來說，則通常會分以下四大部分：” Impact ”, “Engineering”, “Direction” and “People”。依據不同部門與職務，這四大部分的指標定義也會有所不同：
「Impact」（影響力、效益）會依照工程師所做的專案，而有不同的指標。例如若是「產品組」，看的通常是產品上線後累積了多少使用者；新的功能是否讓使用者使用產品的時間更多；或正面提升用戶的使用者經驗等等。如果是 Infra 組（基礎架構部門），則可能會看產品幫助（公司）內部提升多少效率、節省多少資源等等──每個組的任務、定位都不同，看的「 Impact 」自然也就不一樣。
「Engineering」（工程能力）則是看你在電腦工程上的技術表現。例如是否產出高品質的程式，產品程式設計是否合理、未來是否可以擴展、是否幫助整體團隊的工程品質提升⋯⋯等等。而不同職位像是設計師、產品經理，在這部分主要看的就是其專業的指標。
「Direction」（引導方向），看的則是工程師是否在專案或團隊中具有領導能力，能規劃、帶領專案方向，發現產品痛點，積極進行新的嘗試及創意發想等等。「People」（人際）則看是否幫忙面試招人、帶新人、專案協調溝通、做內部或外部的知識分享⋯⋯等等。
當然每家公司考核內容有些差異，但大方向來說不會差太多。當中最後兩者（領導與人際），應該相對來說屬於矽谷科技業相對來說比較特別，十分重視的「工程師能力」之一。另外據說矽谷許多公司的考核，大部分都源自於微軟的考核制度（這是以前看過某一篇文章了解到的、但現在一時找不到，如果有人願意指正歡迎留言），再因每間公司的需求而做調整。
「同事考核」寫的方向，和個人考核的格式也都一樣，但字數上往往會比自我考核少得多（畢竟只能從合作的部分來觀察及下筆）；部門經理則從員工及同事的考核報告，再總結成經理最後的版本。
人事考核制度的大學問
所謂績效考核，無非是希望給公司員工們一個盡量公平、客觀的評價，好公平地給予表現傑出的同事獎金及升職。
但公司到了一定規模後，如何公平地評比如此多的不同員工、尤其「不同部門的員工」，就是一個很重要及困難的課題。目前矽谷業界通常的解決方式有： 1. 召集不同部門的經理一起進行考評，一個員工的考績會需要與會的所有經理都有共識，同意之後才可以決定。（避免部門主管過度偏袒自己同事） 2. 採用一個獨立的「考評委員會」，並確定當中沒有直接的利害關係人士，來做獨立的考績評定。 3. 將考評的結果範圍差距盡量縮小，讓大部分人都是拿到「正常、符合期待」的考績，只有很少部分人會拿到「特別好」或「特別差」的考績。
從員工方面來看，不同等級的工程師，對於以上提到的考評方向，也都會有不同的期望標準。大致上來說，目前矽谷多數公司都較以往趨向保守──即等員工「穩定地」展現出下一個等級的表現，才會將他升職到下一個職級。這樣的作法顯而易見的「缺點」是升遷似乎不弱以往「容易、快速」；但好處是公司能確保員工不會因為太早升職，到了下一級後反而因考績達不到標準而痛苦。
當然，沒有一個制度是十全十美的，每種考評制度及頻率都有其優缺點、也必定會有盲點與（同事與主管間的認知）落差。因此為了要在每次考評結果出來時，自己不會「大感意外」，平時和經理的 1:1 （定期一對一談話）就要常常確認自己的狀況，如果工作上有任何困難或問題，也應早點提出來和主管一起努力改善。
以上是我觀察及了解到的美國科技公司考評方式，你的過往考評經驗如何呢？如果你是非工程師，你的考評方向又是什麼呢？ 如果你對以上的內容有什麼感覺及建議，都歡迎留言提出。
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備註：本文授權轉載編輯自「半路出家軟體工程師在矽谷」blog，以上內容均為作者個人經驗與觀點分享，不代表其任職公司立場。
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核稿編輯：張翔一
