離開美國之後，抱著對世界第二大經濟體、台灣最大的貿易夥伴中國大陸的好奇，撇開意識形態，我想親自去看看；於是，在完全沒有台資外派錄取書或者外資公司錄取書的情況下來到中國深圳。剛開始連銀行開戶消費都難，最後在俗稱金融區的福田區隨便先找了一個房子住了下來，並且因緣際會地在「同花順」工作，試圖幫助這間中國龍頭企業拓展海外市場。
「同花順」的全稱是「浙江核新同花順網絡信息股份有限公司」，總部位於杭州，是一間中國的網路金融科技公司龍頭企業，在深圳創業板上市市值約 600 億人民幣，在中國擁有 4.5 億個註冊用戶，在主打的券商企業市場也有 80% 左右的市場佔有率，旗下主力產品「同花順 app」、「金融終端 iFind」、證券公司的前端系統代工等等，透過全產品線彼此整合。C 端（Customer，面向個人用戶）主力產品是「同花順 app」，此款 app 提供一般中國大陸股民股票交易等各式功能，類似美國的羅賓漢；B 端（Business，面向企業用戶）主力產品「金融終端 iFind」就類似彭博金融終端的簡易中國版，並且為證券公司以及其他金融企業提供客製化的解決方案。
在台灣，常常會看到 Google、Facebook、彭博等等的各種職場經驗分享，卻鮮少看過中國企業的員工在牆外的分享；藍人有幸花了 8 個月的時間紮紮實實地體驗了一間中國公司的企業文化。同花順這間公司，來自中國大陸網路城牆外的讀者想必很陌生，就讓我從職場的角度提供幾點解析：
一、強幹弱枝的組織結構
剛到公司的時候，我坐在位子上，唯一得到的任務是閱讀大約 50 組 PPT 以及 10 個產品介紹影片，每個簡報跟影片都做得無比無聊，格式也是無比混亂，因為它們是由總部各個不同的年輕開發人員所寫的。我第一個月的工作，就是靠著自己不斷重複看這些又多又長又複雜的簡報跟影片，去了解公司的 50 個 B 端金融系統產品。
之後，我就開始拓展市場。我的部門只有一個湖南人主管 T，以及一位資深同事，他們沒有職稱──我問了資深同事，為什麼做了 10 年，名片上卻沒有職稱，他說他也不知道。起初我甚至也不知道部門的名字，一直到月底處理報銷單的時候，才知道叫作 B2B 事業部，於是自己加上了主管口述中的「海外」兩字。這位主管 T 先生同時兼任金融終端 iFind 海外部門兩位同事的主管，這 5 個人就是我們海外部的全部。雖然告訴我是海外部，其實 T 先生的上一個團隊從來沒有做過香港以外的市場。
公司的內部客戶回訪紀錄系統做得很不好，沒有人在用。但是員工流動卻非常快：光是我們 iFind 香港部門的兩位同事，有一位只做了一年半，另一個位置在我任職的 8 個月之間換了 3 位。這間深圳分公司約莫有 80 位員工，而根據深圳分公司唯一招募員（兼任唯一行政人員以及辦公室櫃檯唯一招待人員，在我任職的 8 個月期間也換了 3 位小女生）的口述，過去一年她面試了超過 100 人，因為公司每年會有一半的人離職。
我的 10 年資深同事則是個例外，他是整個深圳分公司最老的員工。我開始工作的時候只得到一疊約 50 多張、上任員工留下來的客戶名片，這就是我的所有交接；我走的時候也一樣只留了一疊客戶名片給這位資深員工，什麼交接都沒有。
雖然，集團擁有北京、上海、深圳、杭州四個辦公室，擁有 3,500 位員工，並且是一間上市公司及行業龍頭企業，然而治理模式與結構其實跟中小企業差不多。全公司分成無數個小組，我們這 5 人就是其中一個小組。我的主管其實就是像一位班上的小組長，小組長直接對營運長 C 以及財務長 Y 報告，所以每個組未必有名字，每一個組之間也互不隸屬。光是深圳分公司就有 4 個組長，其中一個組長雖然兼任深圳站長，卻無法管理其他小組，只能管理考勤。
這樣的組織結構有幾個優點跟缺點。
優點是：只要 C 跟 Y 了解的、願意推進的企劃，就能夠很快找到適合的幾個小組長及他們的小組員協力完成；並且，公司所有大大小小的決策權力，都會落在執行長兼董事長 I、營運長兼董秘 C、財務大臣 Y 所組成的 3 人總管理部手上。
致命的缺點是：如果要由下而上推動任何事物，都是推不動的。光是要在內部找到負責的小組都很困難，連名字都沒有，有的會有代稱有的沒有。我問我的主管 T「這個案子要找誰」，他也不知道──這完全是經驗科學，我需要問問我的 10 年資深同事，找到對的人，然後認識人然後認識人然後認識人⋯⋯。而且很多的企劃案超出總管理部的認知與理解的時候，這件事就會被擱置──是的，是擱置，因為他們不懂所以也不會拒絕，因為他們很忙所以也不會來問你，就直接放著。這裡不像美國企業層層分明、工作內容明確，只能靠自己模模糊糊地學習，以及了解作人的潛規則。公司企業文化中，比較資深的同仁，我們要尊稱他們為「老師」。
二、出海戰略是沒有戰略
同花順在我上任的時候，所謂「海外市場」，除了美國分公司獨立運作以外，其餘就是香港市場，且香港市場只單純觸及中資券商及些許港資券商，對於私募、資管公司、保險公司、期貨公司、美資企業、英資企業、日資企業完全沒有任何的接觸，而主管 T 先生也沒有提出任何的戰略，天天尸位素餐炒股混日子。
帶著我在美國創業的精神，我上任之後學到香港金融市場跟中國大陸市場的本質性差異──散戶交易比重完全不同，做事情方式完全不同，金融結構完全不同⋯⋯；於是我開始接觸外資券商，以及中資期貨企業。此外，我還開始要求公司在網路城牆外的廣告、公關、SEO 等等方面提出支持，並且開始嘗試接觸台灣券商，甚至帶領公司參加台灣金管會所舉辦的金融科技展會 2019，無奈依然無力回天。
三、總要馬先跑才給馬吃草
公司的大大小小財政都在財務長 Y 的把持之下，包括我每天例行的深圳香港往返都需告知她，請假也需告知她，如果出差得搭飛機也需她本人批准，甚至聽聞杭州總部的一包 A4 紙都要她批准。
就因為這樣的情形，再加上出海並不是她的優先事項，所以推動集團出海簡直就是難上加難。出海就像創業一樣，需要先投資才能收割，然而公司卻堅持要先看到肥沃的訂單才願意投資；這樣的模式或許跟過去 20 年在中國大陸市場的守成策略有關，然而這不是出海該有的戰略。
拿香港證券市場為例：香港證券市場散戶人口相對少，代工一個證券 app，勢必出價比中國大陸低很多；同時，香港證券市場的金融法規，與 app 後台清算公司的對接，完全與中國大陸不同，這樣的情況造成投入的成本又多。於是這造成了公司提的報價只能為中資企業製作 app，產品在地化程度也不足，所以產品與價格已經雙雙不具競爭力了；再加上，我們在中國大陸市場的知名度，在新的市場也用處不大，最後只能眼睜睜看著競爭對手攻城掠地而無可奈何。
四、公司從上到下都毫無國際化程度，出海優先級別過低
更大的問題是，公司內部從營運長 C 到小組組長，到組內的任何一個員工，都不具任何國際化程度，更沒有兩岸敏感度。舉例來說：他們無法理解，全球的交易所都是跑來跪求同花順購買，為什麼台灣證券交易所就是不賣台股數據顯示權；公司的公關媒體小組只負責微信公眾號等其他大陸社群媒體的發文，他們不會翻牆，更不要說去了解海外網路的運作方式；我曾經帶著一位售前去香港找大老闆談生意，老闆是紐約人，售前完全講不出一句英文，只能當啞巴、說 thank you。
總歸來講是心態的問題。抱持著中國市場的優越龍頭血脈與天朝思想，沒有人願意低聲下氣去學習別的市場；在許多中國大陸人眼中，馬來西亞全國，不過就等於一個深圳市的 GDP。
加上這樣的組織治理結構（governance structure）中，大家都只是在自己崗位上做好自己的事情，並沒有 PMO（Project Managment Office，專案管理辦公室）去整合各方資源，唯一接近 PMO 的組織就是總管理部。當一個海外開發專案裡面遇到問題、上報到負責開發的小組，由於海外市場的專案勢必更複雜而且回報率更低，所以在資源有限的情況下只能被擱置，然後拿上一個永遠排不上的號碼牌。
另外，從人事方面，對公司來說，我就是本勞，他們完全以本勞的態度對待我，無論語言、待遇、管理方式。唯一把我當外勞的情況，只有在杭州總部人事發現我的公積金（勞保）無法和「一般人」一起入保的時候。
以上種種問題，確證了同花順在現階段不具備出海拓展的能力，這也使得藍人擔任台北區總經理的願景確定破滅。因此，更加確定去年底要全面撤離中國大陸的職場，以重新在台北出發，航向世界。然而離開同花順的過程卻也不是那麼順利，但這又是另一個故事了，有機會再讓藍人來跟大家分享。
執行編輯：張詠晴
核稿編輯：何承祐
