疫病時期，不適外出。在家追劇，看完 Netflix 上 20 齣韓國職人劇集《未生》，發現是極佳的企管教案。比對網上長篇累牘的解析、評論後，決定從企業「知識管理」的角度入手，提供職場新人、初階主管們立即可用的參考視角。
這齣 2014 年上映，沒有愛情、穿越等套路，號稱「常人勝利方程式」的火紅韓劇，背景設定於韓國大貿易商「全國際」內。描繪歷經嚴選、汰換後，由眾多實習生中脫穎而出的業界新人，如何在不同部門歷練、成長的故事。
這4位職場菜鳥，包括主角，營業三組靦腆斯文的張克萊與其他 3 人──資源組美麗聰慧的安英始、鋼鐵組挺拔孤傲的張百基與纖維組刁鑽靈活的韓錫律，分別分配給正直坦率的主管吳科長、面惡心軟的夏代理（副理）、一絲不苟的姜代理、習於瞞上欺下的成代理。在他們手下，或激奮拼搏、或慘烈求生。
從《未生》看知識管理
知識管理是上世紀 90 年代開始風行的企管顯學。探討如何針對組織的顯性與隱性知識，進行確認、創造、傳播，以便快速、有效積累。其方法可概分為內化、外化、同化、連結化（或稱系統化）等 4 種。茲分別闡釋、比對劇情如下：
一、連結化（或稱系統化）
將顯性知識連結、系統化以便有效存取、應用。這是新人一入組織，最明確有感的運作形式。小至員工守則、請假流程，大至企業使命、願景、形象識別系統，條條框框，規定嚴明。為企業長久積累，用來指導、模塑員工，形諸文字的標準規範。
張克萊一開始被交代的任務，是為吳科長整理繁雜散置的電腦文件，儘管他竭盡所能，藉由苦練多年的圍棋識譜能力作了有效分類，主管卻不領情，何以故？吳科長說：「你不採行公司的分類系統，別的部門若要查詢，豈不麻煩？」
還有心高氣傲的張百基，歷經百般刁難後方才明白：原來姜代理嚴苛要求遵循公司的表格製作方式有其道理。乃開始放下身段、從頭學起。
二、外化
將隱性知識轉換為顯性知識，由主管就地取材，將經驗、訣竅，以口頭方式或讀書會等形式分享、傳承。
例如吳科長為了協助張克萊進入狀況，從起始考問貿易用語，到教導閱讀財務報表、廠商資料；宣次長為新進員工舉辦在職訓練；仆代理在車上不免膨風地、和新人分享銷售經驗；甚至同為女性，宣次長鼓勵安英始在男性主宰的職場叢林裡，如何勇敢作自己，都是具體的外化形式。
劇中很多外化場景，發生在頂樓、吸煙區、茶水間。藉由不同職層、同儕間的互質、爭辯、抒發、打氣，達到溝通、分享、傳承的效果。
劇中最深刻的外化分享，或許是張克萊借用圍棋心法，鼓勵同期三人採行「勢孤取和」那一段？面對上司刁難，與其暴怒回擊，不如理直氣和，順勢而為，最後終讓安英始、張百基改善與部門主管的關係。
三、同化
又稱群化，乃是組織成員間的隱性知識轉移過程。主要透過觀察、實作、模仿、薰陶等方式達成。
同化是組織文化長久浸潤的結果，用心觀察，你會發現不同公司、產業、職種出身的員工，有的活潑靈動、有的嚴謹不苟，呈現迥然不同的人格特質。他們或經由日常互動，感染組織的思維邏輯；或藉由解析問題、處理危機等過程，不自覺養成類似行為模式，成為組織一員。
劇中「全國際」的企業文化嚴厲、固著、保守，排拒別出心裁，避免個人出頭，讓潔身自愛但果敢嘗新的吳科長吃盡苦頭。儘管曾因大膽採行部屬出格建議，重啟「約旦專案」，讓公司獲利，卻因嚴審廠商「關係」、不和稀泥，被中國供應商群起圍剿，落得組織不容、狼狽去職的下場，顯露了企業頑固暗黑的文化面向。
四、內化
乃是顯性、隱性知識轉化為隱性知識的過程。就知識管理而言，這是組織學習的要點：沒有內化，知識傳遞效果等同歸零。前述三種方法的目的，就是為了內化：讓員工出乎本能、自然而然執行、展現企業看重的技能與價值。
因為用心學習加上良師指導，張克萊就職兩年後，不論思維、能力、氣質都脫胎換骨，足以獨當一面，顯現有效內化的成果。
根據長青熱銷書《創造知識的企業》一書作者野中郁次郎的說法，知識創造便是上述四種方式不斷「螺旋推進」，隱形、顯性知識相互交替、往復深化的過程。
透過學歷不豐但好學不倦的主角視角，我們瞥見他如何觀察環境趨向，反芻學習；比對自身棋戰經驗，有效因應。這樣的清明、自覺，讓他很少像同期三人患得患失、怨天尤人；反而常在困局中保持理性、「水昇火降」── 腦冷身熱地，穿越迷障。
劇名「未生」乃圍棋用語，指的是「未完之局」的意思。因為未完，所以變化無窮。這個源自中國，前兩年在 AI 大戰韓國棋手李世乭時大放異彩，號稱組合複雜度超越宇宙原子總數的古老技藝，標示了人類知識、創意的廣袤無邊、取之不盡；唯有堅持不輟的學習，方能突破迷障，尋獲解方。
張克萊在劇終結論道：「路是為了走出去才開創出來的；雖然開放給所有人，但並非每個人都能踏上那路。」
誰能踏上那路？覺知與否，存乎一心。希望本文所提的四種知識管理方法，讓初入職場，或閉關追劇的你，增加一個另類觀注、覺察的視角。
執行編輯：邱佑寧
核稿編輯：何承祐
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