撰文：許詮／XChange 創辦人
美中貿易戰引發的關稅政策催化全球供應鏈重構，越南、印尼、泰國、馬來西亞與菲律賓等東協國家，加速成為許多台商重組供應鏈的主要目的地之一，人才和資金「新南向」的流動，也再次蔚為顯學。
然而這片廣大的新興市場，絕非單純的成本窪地如此簡單──機會與風險永遠形影不離，才更符合這裡的實情。
因此在本篇文章中，我將以自己在東協市場不同國家，擔任外商在當地主要營運者的近 10 年經驗，帶大家進入這塊土地真正的「深水區」，談談多數主流媒體鮮少提及、卻攸關台商／外商生存的「當地利害關係」議題：
「治理落差」是東南亞的最大風險
首先必須直言：貪腐問題和治理落差，絕對是東南亞市場的主要風險之一。
根據「國際透明組織」（Transparency International）公布的 2024 年全球清廉指數（CPI）數據顯示，東南亞國家的清廉指數平均僅 36 分（滿分為 100），當中除排名全球第三（84 分）的特例新加坡之外，其餘各國均低於台灣的 67 分。
影響東南亞各國清廉指數的要素有「軍政干政傳統」，包括印尼蘇哈托時代遺留的軍方商業網絡、泰國過往頻繁的軍事政變與近年的政壇風暴等；也有越南政府仍存的共產監管與人治色彩，馬來西亞宗教法對政治與商業的深度影響，以及菲律賓當地的治安風險等，這些都讓企業經營的挑戰倍增。
Freeman 在 1984 年提出的「利害關係人理論」（Stakeholder Theory）與此情況高度契合：企業若忽視「政府」這個核心利害關係人，就可能直接威脅到生存本身。
正如當前各國出口至美國的關稅待遇，在某種程度上取決於是否與「川皇」的新興右派勢力交好一樣，跨國商務與投資的世界絕非「商業歸商業、政治歸政治」，甚至時常高度依賴與政治強權的互動策略。
因此，當供應鏈落地新市場時，政府關係管理（Government Relationship，簡稱 GR）不是附加價值，而是生存的關鍵。
白紙黑字與隱形的文化紅線
初到東南亞，企業面臨的第一道關卡是基礎合規。以印尼為例，齋戒月前的各級機關總愛「找事做」。臨時檢查是家常便飯，尤其針對外派人員的簽證：商務簽不能坐辦公室，工作簽的地址不能說錯一個字母單位，否則動輒數萬元罰金伺候。更隱蔽的是「系統性默契成本」，海關清關需定期支付「加急費」（Speed Money），才能避免在流程中被人找麻煩。
上述這些規定不只是白紙黑字的法律條文，更多是在實際執行時混合了「人情」與額外的「默契成本」。這呼應了 Oliver（1991）在「制度性合法性理論」（Institutional Legitimacy Theory）中的觀點：企業要在異文化市場立足，必須同時滿足正式規範（法律）與非正式規範（文化習俗）的雙重要求，缺失任一項皆將引發問題。在這裡，風土民情與合規同等重要。法規的遵守只是基本，真正的風險往往來自於那些「不成文的規則」。新公司進駐，先到當地警局打聲招呼，節慶時贊助一點活動經費，這些舉動花不了多少錢，卻能省下無數麻煩。在某些地區，社區甚至會直接要求保護費，不給的代價就是安全與營運遭到威脅。
宗教更是必須謹慎對待的紅線：2022 年6月，印尼連鎖餐廳 Holywings 在社群媒體公告新一輪促銷活動，將伊斯蘭先知穆罕默德的名字列上酒品贈飲名單，立時觸發大量穆斯林群體抗議──接著，印尼政府以「褻瀆宗教罪」對該公司多名員工提出刑事調查，Holywings 全國門市被迫停業並遭撤銷營業執照。
另外，無論來自哪國的外商，遇到穆斯林的主麻拜時間，特別是週五中午，若隨意安排會議很可能被投訴上社媒公審。辦公室建議設有禮拜室，否則會被認為缺乏對信仰的尊重。這些例子也印證了 Hofstede（1980）的文化維度理論中「權力距離」與「不確定性迴避」對商業行為的深刻影響，像東南亞這樣高權力距離（Power Distance）與強不確定性規避（Uncertainty Avoidance）的文化下，對權威與宗教的額外尊重是商業存續的前提。
規模化後的「潛規則」與「保護費」
若做好了基礎合規與文化尊重，你的公司存活率已大幅提升──但剩下的三成挑戰，專門留給那些已經開始有規模的企業。
說得更白話一點，在某些市場中，當你的業務做大、現金流增加，軍政與監管系統的「保護費機制」就可能啟動：這並非危言聳聽，而是「強者我朋友」們親身經歷的現實。曾經打點好行業的主要監管協會，本以為萬事俱備，沒想到某位高官的人馬成立了新的協會，把原有協會鬥掉。隨後，他們召集產業龍頭參加一場「鴻門宴」，開門見山地提出：一年 100 萬美元的贊助費，否則不核發營業許可。
而各大國際律所受委託後，得出的調查結論令人沮喪：其監管單位法律依據並不充分，但對方的軍政影響力足以讓公司在當地的日子非常難過，甚至存在人身安全的疑慮。
這恰如資源依賴理論（Resource Dependence Theory）當中的核心觀點：當關鍵資源（如許可與市場准入）被少數權力團體掌握，企業就必須依附或建立交換關係才能生存。面對這種困局，企業往往陷入兩難。部分業者堅持不妥協，代價是營運許可遭凍結、業績斷崖式下跌；「強者我朋友」選擇迂迴周旋，經數月協商後以可負擔範圍內的代價換取兩年安全期，但心知肚明：風暴只是暫歇，下一輪博弈終將到來。
從被動防守到主動破局：異地生存 3 關鍵
在東南亞 8 年的實戰洗禮，那些用真金白銀和挫折換來的教訓，都讓我逐漸領悟到──與其被動防守，不如主動破局：
1. 政策參與：從被動適應到規則塑造
首先，必須積極參與行業協會與政府相關組織。當地政府推動修法時，與其在法律生效後被動適應，不如在立法過程中盡可能成為參與者。我們曾經以協助者的角色加入協會成員，一同舉辦閉門研討會，提供國際經驗作為參考。結果，原本對外資不利的條文增加了緩衝期，給了我們更多調整空間。如同「政策網絡理論」（Rhodes, 1990）所說的，在政策制定過程中建立關係網絡，可以顯著影響規則的形成與執行。
2. 「戰略型 CSR」：做公益的同時建立政策同盟
Carroll 的「企業社會責任金字塔」顯示，當企業從法律責任與道德責任進一步邁向公益責任，往往能得到更堅韌的外部支持網絡，轉化為抵禦政策波動的護城河。在企業社會責任（CSR）方向，我曾爭取投入上千萬預算，不只設立獎學金、增加行業的就業率，更與旅遊局合作推動偏鄉經濟振興，與體育局合作培訓國手。這些舉措不僅符合政策方向，也為企業建立更多盟友。當政策環境或輿論出現波動時，這些合作夥伴會成為站在你身邊的力量。
3. 神主牌股東：政商資本的核威懾力
Hillman 在「政治資源理論」的研究顯示：擁有政治關係資本的企業，在高不確定性的市場中具備顯著的競爭優勢，其收益遠超股權稀釋成本。最強的策略，自然是引入政府要角成為股東。
我在印尼時的另一家行業龍頭，在拒絕繳納高額保護費的情況下仍能低調營運，關鍵就在於他們的一位大股東正是印尼的政商巨擘。有靠山，就不怕各方勢力刁難。在東南亞，這種「神主牌股東」模式非常普遍：官員不出錢，但拿雙位數比例的乾股，企業在危急時刻能有人出面解圍，甚至透過這層關係獲得更多資源。當然，代價是利潤需要分一部分，至於值不值得，端看企業的戰略與風險承受度。
總結這些經驗，我將政府關係管理分為 3 個層面：中央層面關乎法規、稅務與投資許可；行業監管層面涉及特定產業的許可、協會與專項規範；社區層面則是治安、民意與宗教文化的交織。
企業必須同時經營這 3 個層面，並遵循 4 個步驟：先守住基礎合規，再融入風土民情，接著擴大盟友網絡，最後參與規則制定──這個順序，能確保在進入政策圈層前，企業已建立足夠的支持與安全緩衝。
在東南亞，賺錢是目標，但活下來才是前提。政府關係管理從來不是一次性的任務，而是一場長期的系統工程。能在這片市場長久存活的企業，才有資格談獲利與擴張。因為當你讀懂規則的語言，風暴來臨時，你已是造雨之人。
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：張翔一
主圖來源：Fietter Chalim@Shutterstock
