如何管理「狼性」、「吹牛」、「慢活」的中印東南亞團隊？──我的外派主管生存之道

撰文：許詮／XChange 創辦人

在電子報開篇起的「衝浪三部曲」中，我們聊到企業出海三步驟，主要聚焦於企業擴張的眼界和策略。

• 企業出海佈局策略，歡迎參考出海者聯盟創刊號起連載之【客座總主筆專欄】系列

但事情要能做成，「人」才是重中之重：當我們實際落地海外後，跨文化管理的難題才真正開始。因此接下來我將用幾期的專欄，和大家深聊跨文化管理的血淚和撇步。

還記得當年剛被外派到雅加達擔任業務主管時，我正滿腔熱血準備大展拳腳，卻在第一周的團隊會議後就感到無比挫敗──我激情地描繪著季度目標和市場藍圖，台下印尼同事們禮貌性地點頭微笑，會後一切卻彷彿船過水無痕，進度緩慢如牛。

之後轉戰印度孟買，面對號稱「能說會道」的印度下屬，各種承諾如雪片般飛來，落地執行的卻寥寥無幾。

在這些經驗中我深深體會到：東南亞的「慢活」、中國的「狼性」、印度的「吹牛」⋯⋯這些刻板印象背後，其實是深植於社會結構與價值觀的「工作語境」（Workplace Context）差異。

而作為一個外來管理者，如何跨越這道隱形的高牆，讓團隊真正「服」你，安穩的軟著陸、進而高效運轉？十年輾轉於多國擔任管理職的經驗告訴我，關鍵在於：系統性理解差異「點」、以身作則設立標準「線」、賦權分身擴大覆蓋「面」。

點：系統性理解差異點，解碼「工作語境」

直接套用總部的「成功經驗」或憑刻板印象管理，在跨文化場域註定碰壁。我學會的第一步，是運用艾琳．梅耶（Erin Meyer）提出的「文化量表」框架，來系統性分析團隊所在國家的文化特質，讓我對人的管理能更精準。

這套工具，從 8 個關鍵維度評估文化如何影響商業行為：

套用在我曾長駐管理的區域為例：

• 印尼／泰國：極度高語境、極度間接負面回饋、強等級制度、強關係導向信任、靈活時間觀念。對比日韓（雖也高語境、重等級，但時間觀念更線性，決策更重共識），仍有細微但關鍵的不同。

• 中國：相對高語境（但低於印尼）、可接受較直接回饋（尤其對下屬）、強等級制度、關係信任至關重要、時間觀念趨向線性但仍有彈性（取決於重要性）。

• 印度：高語境溝通（需解讀弦外之音）、間接負面回饋（避免傷面子）、強等級制度（尊重 Title）、高度關係導向（建立私交極重要）、極高的靈活時間觀念（計劃趕不上變化）

理解這些維度後，我的管理策略才能「對症下藥」。例如，在重階級、重關係的印尼和印度，我首先花大量時間與關鍵成員建立個人連結（關係導向信任），針對時間觀念較差的問題，我會將目標拆解成具體、短週期、可追蹤的 SOP 和每日／每週 Check Point，將「苦勞」數據化，並讓「慢活」文化下的團隊有明確路徑可循。由於每一步的完成都能被看見和認可，即使最終結果未達巔峰，過程中的努力（苦勞）也能被轉化為可衡量的「功勞」。

最後證明，這樣遠比單純用「狼性」目標壓迫更為有效。

線：以身作則設立標準，建立信任的基石

然而再精準的文化分析，若管理者自身言行不一，一切策略都將化為烏有。尤其在注重階級的文化中，下屬會緊盯領導者的行為是否符合其宣揚的標準。我的核心信條是：要求團隊做到的，自己必先做到極致。

1. 拚「工作能力」：空降主管的投名狀

初到印尼阿里巴巴擔任 BD 資深經理，我深知一個「外來者」要領導本地團隊，必須先證明自己「能打」。本地同事認為需要長期經營的媒體老闆關係，我選擇最土也最直接的方法：自己跳下去做示範。語言不通？自費請翻譯。交通不便？搭著摩托計程車（Gojek）深入鄉鎮。客戶深夜才回訊息？我熬到凌晨兩三點秒回。那段時間，我的個人績效不僅達標，更遠超資深本地同事。而這份用汗水和業績換來的「投名狀」，讓團隊成員心服口服：「這個外國人不是只會動嘴，他真的懂、也真的拚。」這才是我真正開始有效管理 BD 團隊的起點。

在印度擔任 BD Head 時，面對團隊抱怨「寶萊塢（Bollywood）電影公司門檻太高，無法撬動合作」，我沒有繼續在會議室紙上談兵，而是直接衝到電影公司門口，運用各種管道和誠意（加上一點點厚臉皮），最終敲開大門談成合作。用實際行動展示拚勁，遠比一百句訓話更有力量。

2. 守「工作紀律」：領導者才是最大的破口

在文化相對隨性、重視 Work-Life Balance 的東南亞，辦公室紀律常是外派管理者的痛點。下午 4 點辦公室已空一半、午休祈禱或抽菸後「一去不復返」的情況屢見不鮮。總部管理層一離開，團隊士氣與效率立刻鬆懈更是常態。

此時我的對策，是設立明確的「硬標準」：嚴格的下班打卡時間、每日晨會彙報進度、關鍵任務的 Deadline 追蹤──但最關鍵的，是我自己必須一樣遵守這些規則。

我曾有過慘痛教訓，在某個海外辦公室站穩腳跟、成為最高負責人後，心態有點飄了。覺得「沒人管我」，早上偶爾姍姍來遲，下午見完客戶覺得累就直接回家，忘記打卡是家常便飯。結果，當我需要開除一位行政主管時，對方竟拿出精心蒐集的監視器畫面和出勤紀錄，以此要脅更高的離職補償金！這記當頭棒喝讓我深刻體會到：領導者的一舉一動都在被檢視，任何違反自訂規則的行為，都會成為信服力崩解的裂痕，甚至成為被反噬的把柄。《聖經》提摩太前書說到：「不可叫人小看你年輕，總要在言語、行為、愛心、信心、清潔上，都作信徒的榜樣。」管理跨文化團隊，「做好榜樣」不是高標，而是不容妥協的底線。唯有自身成為「標杆」，設立的規則和文化才能被團隊真心接納和遵循。

面：賦權分身擴大覆蓋面，創建分身解放雙手

當我們透過文化量表理解團隊脈絡，並以身作則建立了基本信任後，下一個挑戰是：如何管理日益壯大的團隊，並涉足自己不熟悉的領域？答案在於「創建分身」與「信任賦權」。如古今中外成功的跨文化帝國，常採用「以夷制夷」的策略，雖然這不是「政治正確」的比喻，但其核心智慧在於：最理解本地文化、語言、人脈和細微運作邏輯的，永遠是本地人。

1. 正向賦能：給予舞台，創造驚喜

我在擔任 Likee 印尼總經理時，一手栽培、從零打拼上來的傑出 BD Head 突然提出離職，意圖跳槽到對手公司。震驚之餘，我沒有僅用加薪留人，而是果斷提出升遷：讓他跨越原本的BD 領域，掌管多部門的運作，以接班人為方向培養，賦予更大舞台和能見度。這個「信任躍升」的舉動，反而激發了他前所未有的責任感和潛能，表現甚至超越我的預期。

我將他推到集團 CEO 面前，展示本地人才的實力，結果非但沒有「教會徒弟餓死師父」，CEO 反而因為看到我培養人才和賦權的能力，將馬來西亞、新加坡的管轄權也交給我，讓我晉升為東南亞區域負責人。這印證了：給予優秀本地人才足夠的信任、舞台和發展通道，他們爆發的能量會成為你最大的助力，並反向拓寬你的職涯邊界。「恐懼被取代是心魔，擁抱賦能才是格局。」

2. 反向必要：管理幅度與專業分工的鐵律

管理理論當中「管理幅度」（Span of Control）的概念認為，管理者能有效直接監督的下屬人數是有限的，通常認為 5-8 人是較理想範圍，但會因工作複雜度、下屬能力等而異；超過這個幅度，管理者將疲於奔命，溝通品質和監督效果直線下降。

當我管理的團隊從十幾人擴張到數十人，且職責從 Sales & Marketing 擴及整個分公司營運（包含行政、財會、法務、HR、客服、內控等 Back Office 職能）時，我更深刻體會到：縱有三頭六臂，也不可能樣樣精通、事事親為──這時，知人善任和信任賦權不再是「可選項」，而是「生存之必須」。

我在 TikTok 旗下的子公司服務時，很幸運招募到一位在菲律賓 BPO（業務流程外包）產業深耕 20 年的資深大佬。我雖不精通繁瑣的 Back Office 運作，但我能用商業邏輯和他共同搭建管理框架和目標，然後充分授權，讓他掌管整個新、馬、印、菲甚至後來南美地區的後台支援團隊。

結果是？他帶領團隊做出了新高度：在我任內高效完成了 3 個新的分公司法律註冊、建立了 4 個國家的實體辦公室、設計並落實了嚴謹的跨國內控流程，將海外員工人數從 50 人擴張至 120 餘人。更關鍵的是，憑藉其豐富經驗，我們揪出了因過往體系漏洞導致的員工舞弊案，為公司挽回潛在數十萬美元的損失。這正是「讓專業的來」的力量。賦權不是放任，而是基於框架和目標的信任，讓專業人才在擅長的領域發光發熱。

小結回顧：十年跨國經驗淬煉出的 3 大心法

跨文化管理，本質是一場信任建立與權力平衡的藝術。從初出茅廬的挫敗到掌管多國業務的歷程，我淬煉出的心法圍繞以下 3 個核心步驟：

1. 系統性理解差異點：運用「文化量表」超越刻板印象，深入解碼目標市場的「工作語境」八大維度。這是制定有效策略的地圖，避免文化誤判帶來的無效管理甚至衝突。
2. 以身作則設立標準線：空降領導者的權威，始於自身成為「標竿」。在「工作能力」上親身示範，用業績贏得尊重；在「工作紀律」上嚴守分際，言行一致。
3. 賦權分身擴大覆蓋面：理解「管理幅度」的極限，積極「創建分身」。大膽提拔並信任優秀本地人才，給予舞台和發展通道（正向賦能）；同時勇於承認自身專業邊界，在非擅長領域找到對的專業經理人並充分授權（反向必要）。

跨文化領導沒有萬靈丹，但掌握這三步驟心法，至少能讓你在充滿「文化地雷」的全球職場中，找到一條更穩健、也更可持續的破關路徑。這不僅是管理團隊的藝術，更是管理者自我突破與格局提升的修煉。在企業出海浪潮洶湧的今天，願這份來自前線的實戰筆記，能成為你航向新大陸的一張備用地圖。

執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：張翔一

主圖來源：24Novembers@Shutterstock