我是 45 歲的「中年少女」，曾在中國零售市場工作了 10 年，接著任性地給了自己 2 年的 Gap Year，出走愛爾蘭跟加拿大溫哥華。當我最終選擇回到台灣，現在的生活過得怎麼樣？我會不會因為年齡限制而找不到工作? 文化適應真的可以無縫接軌嗎？
事實是，我並沒有因為年齡因素，喪失資深或管理職的面試機會，卻因長年待在海外，經常需要面對質疑：「妳是不是不了解台灣市場？」
如今，我在某購物中心擔任店總監（負責單一大型百貨商場整體營運的高階主管），上班已滿 526 天。這段時間，我確實還在深刻地調整與適應台灣的職場文化，它也讓我明白，「出走」只是完成一個階段，最終還是需要「回歸」日常的現實生活。而在回歸之後工作近兩年，正好也能讓我盤點這場出走的性價比：
運用人脈引薦，重新切回台灣市場
在前文〈45 歲「中年少女」克服年齡焦慮：從遊學到旅行，這兩年 Gap Year 我做了什麼？〉中，我極為鼓勵同樣身處中年階段的朋友，只要準備好了，就勇敢地出走吧！但在回歸日常現實後，下一個階段仍需繼續尋找演出的舞台。
以我個人來說，在 Gap Year 時也曾重新思考過未來的各種可能性，但最終考量生涯規劃、時間及薪資，我仍選擇在自己最扎實的零售本業上，爭取任何可能的機會。
求職期間，除了透過獵頭了解市場職缺，我更多是透過過去累積的人脈，快速取得面試機會。同時自己也調整好心態：藉由面試，一方面重新熟悉台灣現階段的職場環境，二方面確認自己有那些需要補強的盲點。
然而，面試過程中的兩次經驗，仍然嚴重衝擊了我的認知。
其中一位老闆，直接否定我的中國市場經驗，甚至直言從大陸回來的工作者「就是很會說，但事情根本沒有落地」。當下我眼神堅定、不卑不亢地回應：「老闆，或許您過去有遇過這樣的人。但以我所處的競爭環境，如果沒有一定的硬實力，在中國市場根本是待不下來的。」
另一位人資高管則更不客氣：「你都待在中國，對台灣市場已經脫節！再者，你前公司在某城市後來關店，不就是個明顯的失敗例子嗎？」；當下我回應道：「我的基本功是在台灣累積的，即使後來去中國，我也始終與台灣業界的人脈保持活絡。另外，中國市場講究的是極致的敏捷度及市場性，損益平衡點也必須因應市場變化即時調整。因此相較於台灣常見的思考模式，在對岸，『關店』往往被視為一種果斷止損的戰略或戰術，而非單純的『失敗』。」
這兩次交鋒，讓我有所反思：儘管在我的認知中，零售商業模式的底層邏輯是相通的，差別只在市場的規模大小，因此既然操作過較大且節奏更快速的中國市場，我對台灣的「小而穩」市場理應駕輕就熟；但面試時才知道，原來在很多台灣業者眼裏，兩者完全是另外一回事。於是我也理解到，我這個「載體」在重新回到台灣職場時，必然會被套上某些既有的標籤與框架，也必須更強調自己和「本地市場」的關係。
但我也難免換個角度思考：台灣企業在動輒「標籤化」海歸人才時，是否也錯失了什麼？
面試時，「離開台灣這麼久，還了解台灣市場嗎？」相信是許多海歸人才回台求職時，共同面臨的痛點。但坦白說，台灣市場規模較小、步調相對平穩，其實更需具備國際視野、敏捷決策力與大市場抗壓性的人才來「破局」。企業主或 HR 在習慣性地用「在地經驗」去衡量海歸者時，其實常忽略了──海歸者帶回來的「大市場戰略定力」與「破局的宏觀眼界」，恰恰是幫助台灣在地團隊跳脫框架、注入活水的稀缺資源。
當然，企業主有其商業現實與在地考量，不可能單靠我一人去翻轉打破所有既定印象。因此如何在既有的機會下，讓自己重新切回台灣市場，過得「不委屈」且能有所發揮並拿出成績，才是最接地氣的思路。
最終，在一位同為前中國同事的台灣主管的引薦下，我接下了店總監的戰袍，在這 526 天裡，重新感受並接軌這塊土地的人事物。
職場文化的「二度衝擊」：當狼遇上柵欄裡的羊
回台上任後的第一個挑戰，來自職場環境明顯不同於我早已習慣的「狼性社會」；取而代之的，是一種「柵欄裡的羊群氛圍」。非常誠實地說，我在這裡經常感到「情緒價值」取代了「企圖野心」，「自我本位」則往往高過「格局視野」。同時間，盲目追求各項「KPI 指標」，有時也悄悄取代了真正的「策略思考」。
因在中國工作時曾輪調過 4 個城市，又在歐美生活及工作過，我自認隨時具備適應與調整應對節奏的意識。但坦白說剛回台時，心理上一時之間還真接受不了：怎麼我團隊中的「自己人」，不再是把市場與自身競爭力擺第一的「狼」了？這樣的文化衝擊，甚至一度左右了我的情緒，進而影響判斷。
後來，我轉念告訴自己：「你連在中國各地，面對那麼巨大的個體差異，都能適應、包容及融合了，沒道理在自己從小長大的土地上，反而無法適應及接受吧！」認知影響行為，我於是一邊警惕自己仍要當隻常保市場競爭力的「狼」，一邊積極地尋找正確的方法與節奏，與我當時眼中「柵欄裡的羊群」相處。
例如，我發現台灣職場如今非常重視「團隊和諧」與「情緒價值」，這本是溫暖的優勢，但有時也會悄悄模糊了管理邊界。
又因新團隊曾經歷多輪的組織重整，基層同仁的流動率偏高。我觀察到有些資深主管非但沒有積極穩住腳步，反而被這種不安的氛圍往下拉，甚至連人事主管都陷入被同仁情緒綁架的集體焦慮中──在過去的狼性戰場上，這種「情緒傳染」會迅速消耗戰力，因此管理層多半會即時處理；但在這裡，大家卻忙著先「照顧感受」，反而忘了管理的底線與標準。
於是，我召集了主要的資深主管，開誠布公地對他們說：「我們都具備專業與資歷，絕不能被暫時的情緒氛圍帶著走；恰恰相反，現在是我們必須站同一陣線、把大家往上拉的時候。我們的積極負責態度與一致的標準，才是團隊的定海神針。」
以結果論，這場對話成功點醒了大家，也重新建立起管理層的底氣。這段經驗也讓我體會到，掌握到這種共處的節奏不是妥協，而是運用海外淬鍊出的冷靜與定力，喚醒在地團隊原本就具備的韌性。
重新定義「家鄉」：在穩定中蓄力，以宏觀視野經營在地價值
除了管理文化的磨合，個人心態的修煉同樣深刻。回到台灣，意味著要重新適應「不同」（通常是偏低）的薪酬體系與高強度的工作節奏，這過程中的低潮與焦慮非常真實。
我不再強求自己必須立刻「心平氣和」地接受這一切，而是將這份落差視為現階段為了重新錨定戰場、調整步調所付出的必要代價。沉澱不是妥協，而是為了在熟悉且穩定的基底上，看清自己真正的籌碼，隨時為下一次的精準出擊做準備。
深夜裡，我也曾捫心自問「為什麼要回來台灣這小島？」。坦白說，這裡面不只是對市場發揮空間的焦慮，更夾雜著非常真實的悔意──習慣了海外大市場的兵荒馬亂與資源量級，回到相對穩健的台灣職場，節奏與節奏之間的切換，確實需要心態上的高度彈性。
但回想前兩年選擇出走愛爾蘭與溫哥華，除了解鎖個人的人生願望清單，更重要的是親自走進這個行業的流行源頭，深刻感受西方國家的文化差異──綜觀這整趟旅程，等於徹底把我對世界與在地的宏觀格局給「打開」了。
於是，我開始讓自己轉念思考：過去在大市場淬鍊出的敏捷度與戰略思維，如今已成為我處理日常營運時最堅實的底氣；但也正因為這份游刃有餘，我也需要常提醒自己：不能只滿足於眼前的平穩運轉，而忽略了更長遠的佈局。
我漸漸明白，回到台灣市場發展並不代表眼界的收斂，更不意味著要中斷與國際市場脈動的連結。「海外經驗在地化」的真正價值，不在盲目移植過去的規模與策略，而是將海外看過的制度、商業高度與前瞻性，精準轉化為在地實戰的即戰力，甚至為現有團隊帶入不同的視角與活水。
也因此，這場出走於我而言的「性價比」，從來不是一個靜態的數字，而是一段持續推進的旅程。在熟悉的土地上扎實沉澱、極致發揮的同時，我也始終保持著對廣闊市場的敬畏與渴望──持續鍛鍊自身的高度，致力於在每一個當下的戰場上發揮更大影響力，同時保持對未來商業突破的準備與渴望。
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：張翔一
