30 年前，我從一個念文科的女生，一頭栽進科技公關這一行。若問我原因，老實說不是我對高科技多有興趣，而是看到它的市場潛力及薪資成長空間。
在我工作第一年時，絕大多數公司還在使用傳真機，電腦則在 DOS 轉 Windows 的階段。那時總是隨身帶著一枝筆、一本筆記本跟著大小會議做筆記，真是徹徹底底的文組。記得進高科技公關的第一天，老闆問：「你懂伺服器是什麼嗎？」還讓我傻眼了一下，只能趕快裝出自信的說：「我能學會！」
在那個時代若談到公關，光鮮亮麗的飯店、汽車、美食、時尚精品等產業，才是多數人的興趣，而我卻深陷各類高科技硬體產品、軟體應用的學習曲線裡。「做高科技要懂產品喔！」當年真的連做夢都會夢到這句話。
那時如果有人跟我談「工作與生活平衡」，我大概會愣住──我腦子裡只有一個念頭：怎麼活下來。
但幾年之後，當我自己開始帶團隊，也開始面對要不要繼續升遷等選擇的時候，我才慢慢明白，年輕時以為最重要的問題：「這條路到底值不值得？」從一開始就問錯了方向。
真正該問的，其實從來不是「值不值得」，而是：「如果我接了，我準備在這個位置上，反覆做出什麼樣的選擇？」
「僅有 6% MZ 世代把升遷放首位」背後的真相
這個提問方式的轉變，我最近在兩份看似不相關的資料裡，找到了呼應：一份是 Deloitte 剛發布的《2026 年全球 Z 世代與千禧世代調研報告》（2026 Gen Z and Millennial Survey）；另一份，則是資深行銷人、奧美全球副董事長 Rory Sutherland 談「平均值」如何謀殺商業創新的觀點（The Average Trap）。
兩者放在一起看，更意外地替「工作與生活平衡」這個老掉牙的題目，找到一種新的解法：
首先，在 Deloitte 的調研報告中指出，全球只有 6% 的 Z 世代與千禧世代，把「晉升領導職位」當作自己的首要職涯目標──這個看起來十分驚人的低比例，以及許多得出類似結果的調查，讓很多媒體據此下了「年輕人都不想升遷」的結論。
但如果我們更仔細地閱讀這份報告，就會發現：多數人不是不想升遷，而是對背後代表的事情感到猶豫──過度的責任、被壓垮的工作與生活界線、看不到盡頭的燃燒感。
更有趣的是，報告也發現：真正走到中高階領導職位的 MZ 世代，回報的心理健康與工作生活平衡，反而遠比基層員工更好。
這讓我想起資深行銷人 Rory Sutherland 的一個核心主張：市場價值最大的力量，從來不是用最低的平均成本解決一個問題，而是試圖用多樣的方式，去解決同一個問題。他常常提醒：不要去擠那條「符合平均值」的競爭賽道，真正賺錢、做出差異化的，永遠是那些看見平均數據沒能顯現出來的、特殊的心理需求與利基市場的人。
若把這個主張套用在職涯發展上，問題就會變成：如果「不升遷讓工作生活更平衡」，其實只是多種不同狀況下的「平均」結果，那麼輕易接受這個結論，會不會也「平均」掉你未來的價值？
真正的問題，其實在「主管角色」上
要回答上述問題，得先從問題的本質談起：年輕世代「拒絕升遷」的表象背後，其實是拒絕升遷「平均來說」所代表的那些事──沒有界線的責任、無限延伸的工時、被架空的決策權──這些是連我這個 X 世代都恐懼的主管樣貌。
然而，當「主管＝過勞、燃燒、失去生活」變成一種被廣泛複製、轉發與認同的敘事後，「拒絕升遷」本身，也正悄悄變成一條新的平均賽道──過去是「大家都拼命往上爬，所以我也該往上爬」；現在則是「大家都說主管很燃燒，所以我也該拒絕」。
但專家與真實數據正大聲地告訴我們：真正能跳脫平庸的，往往是那些一開始就沒有接受平均條件的人。換言之，真正重要的不是有沒有更高的職稱，而是更清楚的市場價值、自我成就，搭配組織的信任與彈性。而這些，也是 Z 世代與千禧世代共同列出「更想接受領導職」的關鍵條件。
換言之，你要做的從來不是把「主管」這個選項整個劃掉，而是去設計、去談判出那個屬於你的版本：一個有清楚授權邊界、有彈性節奏、有透明晉升邏輯的領導角色。
反觀若拒絕升遷的理由只是因為「大家都這樣做」，那跟盲目追求升遷其實是同一件事──都是把自己交給了平均值思維，而非真正想清楚之後的選擇。
所以，真正的問題來了：要怎麼樣在面對升遷機會時，為自己談出最理想的結果、做出最適當的選擇？
給你的「升遷談判清單」
多數人面對升遷邀約時，第一個反應往往是情緒性的──要嘛興奮地說好，要嘛直覺地說不，然後再找周圍的親友或同事支持自己的主張。所以當我被問到這類兩難問題時，通常會先問：「你現在需要的是情緒支持，還是客觀分析？」（當然，多數人都會説「客觀分析」，但眼神中盡顯需要情緒支持就是了。）
在這裡分享一下我做真正「客觀分析」時的方法。我會把「要不要當主管」這個大問題，拆解成可以逐項檢視的變數：這個位置的授權範圍有多大？資源配置的決定權在誰手上？如果失敗，責任歸屬機制寫在哪裡？誰是你的支援系統？
如果你正站在「要不要接主管職」的路口，我會建議，把薪水數字「暫時」放到第二位，優先問自己以下這 5 個問題──這些問題，決定的不僅是你這一次可能和老闆談成了什麼，更是你正在把自己訓練成什麼樣的人：
- 授權範圍：我能決定什麼？不能決定什麼？
- 責任歸屬：如果團隊出錯，責任機制寫在哪裡？
- 彈性條件：什麼樣的工作安排，能讓我持續 5 年而不燃燒殆盡？
- 晉升路徑：這條路接下來通往哪裡？是清楚的，還是模糊的承諾？
- 示範對象：我的直屬主管，是不是我想成為的那種領導者？
這 5 個問題想清楚後，就能讓你在接下來的升遷談判中，清楚知道自己真正重視的事情。而談判結果儘管未必每項都符合你想要的答案，但正是因為有可能被拒絕，這些提問才真正碰到了那條「平均值」的邊界──也才有機會，替自己談出一條不一樣的路。
亞里斯多德說：幸福（eudaimonia）從來不是一種終點狀態，而是一種活動（energeia）──是你持續在做的事，而非你偶爾抵達的高峰。
同理，職涯也從來不是被動接受平均現狀、等待權力者偶然派下的獎賞，而是你在深入思考，找出屬於自己的選擇後，日積月累出來的軌跡本身──無論最後你的決定是什麼，一定會比平均值的答案更值得期待！
執行編輯：洪翊芳
核稿編輯：張翔一
