【認識「新零售」】深度分析:消費體驗再革命,為什麼中國可以?──「新零售」的遊戲,人人都可以玩嗎?

【認識「新零售」】深度分析:消費體驗再革命,為什麼中國可以?──「新零售」的遊戲,人人都可以玩嗎?

接續上篇「盒馬鮮生」的實際體驗,許多關於新零售的觀察和想法應聲而來。然而,就像阿里巴巴 CEO 張勇自己說的:「⋯⋯新零售是靠人創造出來的,今天我們正在走這條路的過程當中。任何深入淺出定性的描述都是不完整的,最終都要靠時間不斷地去探索。」

這一篇,就讓我們來看看,新零售這條路,阿里巴巴和中國的零售業怎麼走?還有哪些正在不斷試錯、不斷修正的過程?其次,也要放眼國際──新零售的概念會在各地依據市場的不同,造成怎樣的影響?又可能會如何發展?

雖然一切都是未知數,但此刻,且先讓我們的想像力,帶我們探究這個近日在中國市場、業界引起高度討論的火熱新名詞──或許,你就是台灣下一個「新零售」趨勢的領航者之一:

誰是「盒馬鮮生」?

盒馬鮮生(河馬先生)是「馬雲動物園」的新成員(暨天貓、螞蟻金服、飛豬⋯⋯之後的新明星),主打的便是馬大神在 2016 年 10 月雲棲大會中提出的「新零售」概念。

依照百度百科的定義,新零售是:「⋯⋯運用大數據、人工智能等先進技術手段,對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造,進而重塑業態結構和生態圈,並對線上購物、線下體驗和現代物流進入深度融合的零售新模式。」而盒馬鮮生,無疑是新零售業界的代表。

盒馬鮮生前期的成本投入很大,但截至今年 7 月,已經有一家門市(上海金橋)實現單店盈利。

目前依據盒馬鮮生 APP 顯示,全國共 25 家門店,上海便佔 14 家。雖然其他的分店尚未盈利,但據我個人在店面的觀察,除了有各種類型且具高消費潛力的「實體消費者」,還有源源不絕的網路訂單不斷發來──依照百度百科的數據,盒馬線上訂單比超過 50%,而線上訂單不受限於商場環境,也没有最大值的限制。所以假以時日,我相信無論是盈利和擴張,在阿里的強大資本後盾下,只要管理和發展得當,都不是太大的問題。


電商和實體零售店面的整合,難在哪?

如果我們只談論電商或是實體零售店面,問題都簡單很多,但將兩者結合起來,則需要相當龐大的幕後準備,才能把一個「稍微像樣一些的產品」,推送到客戶端。

我們現在所接觸幾乎所有的「實體店面+網路電商」,無論是不是品牌的自營店,電商的部分,都可以說和實體零售店是「分開管理」的──也就是說,他們有不同的建檔方式、倉儲體系、甚至不同的產品線。例如:有些東西是線上獨家,但也有很多店內的產品並沒有被放在電商的貨架上。

這樣的情況經常是因為,截至今日為止,大部分擁有線上線下兩種銷售通路的商戶(也就是會採用所謂 O2O 模式的商戶),幾乎都是從線下起家。

所以他們對於「線下(實體)購物體驗」的研究通常相當透徹,也不會想到去改變這個原有的模式──因此他們的線上通路便有如實體店面的延伸,是「附加」於線下商店上的,設計上相對也有所限制,目標則更加直白:我就是要賣賣賣!

當然,線上購物也講購物體驗,但目前對於大部分的商戶而言,這個體驗都侷限在以下兩種情況:

完全嫁接在大型購物平台上:例如優衣褲(Uniqlo)的「天貓旗艦店」。好處在於可以運用大型平台已經生成,相當成熟的系統,並且打通會員體系,不需要再去發展自己的會員系統。

然而這種方式最大的壞處,便是除了平台上制式的商品描述,以及收到貨品的包裝、內容物之外,沒有太多「專屬於優衣褲品牌」的體驗──消費者漸漸會忘記這個品牌的特性,而純粹把它當成大型平台上眾多的商品之一。

獨力建構自己的電商平台:例如 Victoria's Secret 美國版,是一個還不錯的自有購物平台;又例如 H&M 中國網站,就被業界批評是一個很糟的體驗(不太清楚海外的平台是否比較友善)。

但無論如何,這類自己架構銷售端口的商戶,也都不是真正的「新零售電商」──他們的思維模式不是圍繞著強化效率、轉換率前進,並且也沒辦法連上大型電商平台的會員接口,導致使用者每消費一個品牌,就要重新輸入所有的訊息──這對於現在的消費者而言是非常麻煩的一件事。並且在結帳細節上有許多 bug,也會流失許多交易,降低最終的轉化和營收。

我在知乎爬文時,對於網友 Damian 在今年 6 月 9 日發表的回覆「新零售是什麼?有那些要點?」相當有感觸,其中最大的認同點便是:整合線上和線下的 SKU(Stock Keeping Unit 倉儲管理單位),是線上電商和線下零售結合,最最困難的部分。

快銷品、快時尚、電子產品和家電等相對來說比較容易(尤其是平台限制產品種類的情況下),因為產品本身即相當制式化,也沒有太多複雜的需求,最多是疊加的,例如 iPhone 的儲存記憶和銀幕大小,或是附加一些額外的保障,例如洗衣機的 5 年保固,需要額外收費等等。

但在購買的過程和體驗相當個人化,或是單位複雜的商品產業,大到汽車、小到超市雜貨,要整合線上線下的 SKU 可謂非常困難!以超市為例,傳統的超市水果可以「克」為標準標價來賣,你要三根香蕉,便需要過秤之後得知是多少錢。但在網路購物習慣,你無法問消費者需要多少克的香蕉。因此在經過整理後,單位可能變成「一包香蕉」。而身為消費者的我則需要知道「一包香蕉」有幾根?大概多重?多少錢?這應該是固定的(不然光是香蕉大概就可以有 20 個不同的 SKU),這也是我決定是否購買,以及購買多少的方式。

因此,「盒馬鮮生」代表的是一個零售的逆向思維,也就是,這個超市的起源來自於互聯網思維,而非傳統零售。它的每一個環節設計都會考量到:這是否能夠結合線上和線下的特點?並不是說 100% 以鏡像呈現,而是利用彼此的連結最大化商業價值。

以我個人的體驗,我在線上透過手機 APP 可以看到有什麼好康促銷,有什麼新貨。我可以找離我最近的實體店面,直接接軌線下。

而我到了店面,可以不用推購物車,用 APP 掃碼購物、結帳、約定送貨時間。但於此同時,我也可以享有線下購物的樂趣,甚至享受在盒馬鮮生超市裡的時光,吃吃喝喝,沒有大包小包的煩惱,卻也滿載而歸。

這便是「新零售」的精髓:一個層層推進,不斷利用科技、數據分析和創新,提供全方位的新型消費體驗。身為消費者,我個人非常滿意自己和盒馬鮮生的「友誼」。

圖/zhangjin_net@Shutterstock


除了超市,另一個意想不到的新零售業態是⋯⋯!

今年的「雙十一」,除了阿里巴巴跑不停的業績銷售數據之外,另一個吸引人眼球的數字是:「汽車電商」的驚人銷量!

以往的 11.11 在大家的印象中,都是買些平時捨不得買,或是在衝動之下「手滑」、事後想「剁手」的,「沒什麼用」的小商品。

但這兩年崛起的線上汽車銷售整合平台,包含淘車汽車之家易車三巨頭,都交出了驚人的成績單:三家平台總共超越 80 萬輛車的訂單,總交易額超過 1,000 億人民幣(約 4538 億台幣)!

淘車平均每單價格 為9.8 萬人民幣(約 44 萬台幣)、汽車之家客單價為 19.5 萬人民幣(約 88 萬台幣),而易車則是 12.4 萬人民幣(約 56 萬)。從其中可以看出,成交的不只是低價款汽車,汽車之家的19.5萬客單價,代表其中有許多豪華房車也隨此售出。

我初見這些數字的第一個感想,便是馬雲和阿里巴巴的 11.11 戰略已經開始重塑整個消費者購買行為──從當初只是撿便宜,到現在計畫性地安排在年底進行大筆消費,這樣的轉變讓線上與線下的商戶都必須因此轉換業務、行銷策略。

甚至也許在不久之後,所有零售界的財年都將開始變更,以因應 11.11 之後對比目標預算和退貨、付款跟進等等的 follow up。

阿里巴巴的野心,如今已不再是成為中國零售業的龍頭,而是在制定整個零售業的新規則。

汽車絕對不是一個可以完全從線上購買取貨的商品。它的線下體驗和服務,比起其他零售商品更為重要。每一個車主(排除少數土豪之外)在買車前,一定會現場看車、試駕,並且不只一次地參考不同的品牌、車型,才能做出最終買車的決定。因此,整合線上功能和線下服務體驗,便是汽車的「新零售」業態。

一個汽車經銷商的 SKU 種類,可能比超市的生鮮更少一些,但整個行業的整合卻更加的困難。因為中國在一線到五線城市的汽車零售方式差異非常大,並且在每個不同的地區也有不同的勢力壟斷各種通路。因此對於這些以互聯網為主,打破地域的平台而言,要做到整合汽車線上線下銷售資源的「新零售」,可不只設計一個超市這麼簡單。

每一個平台都花了非常長的時間,和各地的經銷商溝通、談判、收集數據、發展系統,甚至純粹的「培養感情」獲取信任。於此同時,也需要和汽車的主機廠品牌們達成代銷的協議,獲得品牌的支持。即使今年 11.11 的汽車銷售成績單相當驚人,但汽車行業的新零售還在不斷地向前推進。相信明年,除了業績成長,這些平台的資源的整合也會更加成熟。

圖/SEASTOCK@Shutterstock


為什麼中國可以在此佔據優勢領先全球?

今年六月,全球科技巨頭,也是最早規模化推進線上商業模式的亞馬遜,宣佈以 136 億美金(約 4082 億台幣)收購美國著名的高級食品零售品牌 Whole Foods

這是一個震驚商業世界的新聞:除了 136 億美元的巨額併購交易以外,更重要的,是當全世界的零售產業都速度不一但方向一致,不斷往線上平台移動時,最前端的領頭者卻開始駐足線下。

然而事實上,整個零售發展其實本來就不應該被視為一條直線──它更像一個圈,在彼此的環繞中形成一個生態體系。

不過,亞馬遜收購 Whole Foods之後,除了線上和線下的會員減價之外,尚未提出類似盒馬鮮生一類的新零售概念。雖然亞馬遜有無人商店 Amazon Go,並且技術含量之高讓大家躍躍欲試(目前仍僅處於 prototype 試用期),但說穿了,這個無人商店的概念,還是用「傳統零售」的邏輯想法生成的購物流程──我還是需要用雙手把物品從貨架放到購物車中,還是需要提著我的購物成果回家,只是其中的科技讓我不需要掏錢、不需要帶錢包罷了。

這樣的改變,對於商家運營的影響,大於對消費者的影響。至少在目前我們能夠看到的訊息來說,還是著重於「科技」本身,而非「商業模式的改變」。

在這點上,盒馬鮮生也許還停留在用商場小哥幫我揀貨的階段,但把「小哥」轉換成「機器人」,或是把「配送員」換成「無人機」,已經是可見的未來會發展的趨勢。

亞馬遜在這步差的是電子商業的邏輯,而阿里巴巴則可謂正在重整這場「電商邁入零售店舖之爭」的遊戲規則。

「為什麼中國可以?」是很多人的問題。如果只看核心的差異,便是中國是一個龐大、但仍在不斷發展的新興市場(emerging market)。相對於已經趨近發展飽和的美國和其他已發展國家,中國的商業化還有上升的空間。雖然發展趨勢已經緩和,但他仍然在發展,並且在可見的十年還是會不斷的向前。

而與世界其他的新興市場相比,中國擁有更大量的資源和技術去支持他的發展。無論是從國外輸入的,或是在本地培養的。而中國最最「驕傲」的資源,便是他龐大的土地和人口。

這是一個僅靠內需便可創造「世界第一」的特殊市場,而也就是因為他龐大的市場和(曾經)低廉的成本和優惠的政策,不但吸引外資把中國當做生產製造重心,更大舉在這世界最大的市場大力推進品牌,企圖分得一杯羹。

除了市場和技術的優勢,新興市場常見的「跳躍式發展」,更是孵化新型商業模式的溫床。

舉幾個例子:現在中國很少有人在家還有座機電話(包含我本人),但家家戶戶一定有網路(寬頻或光纖),每個人人手一支智慧型手機(甚至兩三隻),沒有第四台(cable TV)的概念但是知道什麼是網路電視。如同我上一篇文章所說的,這裡沒有類似 U-bike 這樣的公共自行車系統,取而代之的是這兩年興起的 Mobike 和 ofo 小黃車這類的共享自行車。

而它的支付體系更是有趣:中國對於「信用卡」的概念一直在最近 10 年才完善起來,但誰知道,這整個龐大的支付體系,竟然以奧運冠軍三級跳選手的姿態直接轉移為電子支付,而兩大電子支付龍頭甚至不是金融公司,而是互聯網企業。

中國的電子商務能有今天,其實要感謝這些曾經的「不完善」,讓以互聯網和移動端為基礎的新興科技能「趁虛而入」,快速彌補生活上的不便。

假設亞馬遜今天希望能夠創造出一個類似盒馬鮮生一樣的超市,我相信它完全可以設計出一個比 Amazon Go 更酷炫的產品──但是,美國的零售市場早已經沒有太多可以發揮的空間,因為他的消費者需求已經被瓜分得太過精細了。

消費者若沒有這個習慣去嘗試新零售業態、或新型態的支付方式,而既得利益者,例如銀行、大型零售商或地產商,也掌握了太多的控制權,便不會輕易地讓新的零售方式、品牌,或是新的支付方式侵害到他們的權益。

這是為什麼亞馬遜選擇了收購 Whole Foods,而非自己去創建一個超市品牌。然而,亞馬遜對於 Whole Foods 的策略我還不得而知,但這股電商走線下零售的風潮,看來還會繼續持續下去。

圖/PhotonCatcher@Shutterstock


「新零售」和台灣市場的機緣為何?

台灣市場也屬於相對飽和的區塊,而零售方式發展也相當緩慢。曾經,我們創造出「百貨公司週年慶」這樣的商業奇蹟,但看起來百貨業並沒有要往前邁進的樣式,還只是不斷地重複以往的把戲,同時期待著下一個輝煌會再度到來。要接上「新零售」這一班車,除了創意的發想思維,我們還必須要強化線上購物這塊尚未被開發完全的領域。

台灣的線上購物環境,還停留在嬰兒期:我記得我曾經想從上海透過網路(電腦端)下單買一台平面電視送回台北家裡作為新年禮物,結果 PCHome 竟然要用電話,跟我確認我的信用卡訊息,才能完成訂購。

這完全違反了線上購物的初衷──因為「打電話確認」這個環節,無疑是增加了平台的工作量,也增加了消費者的不便。所以這整個線上購物的思維還只是把網路作為一個「產品型錄」,實際的操作和傳統通路沒有太多區別。

相對而言,在台灣線上購物體驗比較好的,是統一博客來。但博客來的商品層面太狹窄,目前仍停留在小型(以及統一有售的)商品,並未打通至各個面向(就好比我沒辦法在上面訂平面電視)。統一看似台灣目前最有希望能夠打造屬於台灣「新零售」平台的企業,但就不知道它是否有這樣的野心和計畫?

或者,就像百貨商場一樣,抱著通路和產品的優勢,期待沒有其他的影響力能削弱營業額,年年有今日一般維持領導者的地位。

而在台灣部分消費族群中相當受歡迎的「電視購物」這個有趣的業態,雖然也是整合了不同的銷售通路,但其實是將電視作為一個強勢媒體,然後把所有的銷售和售後歸併到一個強大的 call center 當中。

雖然電視購物的商品種類跨度很大,但他的品項仍不全:例如筆記型電腦,他只挑某些品牌的某些款,如果你想要的商品不在他的清單上,則完全不可能透過這個平台來購買(沒有調貨、或是比較不同商家之間的區別)。因此電視購物的發展從 30 年前到現在,就像百貨一樣,也沒有太大的改變,這其實是我覺得相當可惜,也很感嘆台灣對於「企業轉型」和「研究發展」投入實在太少了。

但也因為有上述缺失,「新零售」也許還是有在台灣出頭的一天。

台灣有全世界覆蓋率最高的便利商店,也有相當密集的超市網絡,這是所有零售業最根本也最難突破的本質:服務站點。

因此,一個強大的線上平台,如果能找出和線下整合的優勢,則必定能夠很快地拓展出屬於自己的新零售模式。或許,我們也可以搭上這輛跳躍式的東方快車,跳過線上購物而直接進入「新零售時代」,也說不定呢!

執行編輯:HUI
核稿編輯:張翔一

Photo Credit:Flickr@World Trade Organization CC BY2.0

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