【新創個案】一家成立兩年多的「教育新創」Snapask,為何能上遍國際財經媒體,吸引跨國大腕投資?
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《換日線》先前採訪了一家教育新創公司 Snapask 的共同創辦人 Timothy,從人物故事的角度,帶讀者認識這位榮獲 Forbes 亞洲三十歲以下年輕領袖(30 under 30)的創業者,如何誠實面對創業過程中必經的低潮和挫折,獲致今日的成績。

而由於工作上的來往之故,我對於 Snapask 的商業模式和發展定位,有很深刻的印象。

因此在本篇文章中,希望能分析其特出之處,進一步讓有興趣的讀者,了解為何這一家成立不過兩年多的新創企業,能夠上遍 Forbes、BBC、Bloomberg 等各大國際財經媒體,並且獲得包括泰國知名集團卜蜂的 Kejora Ventures 創投、美圖董事長蔡文勝、騰訊共同創辦人張志東等跨國「大腕」的青睞,投資超過 1.5 億元新台幣:

「家教版的 Uber」?──不盡然!這是一間數據公司

關於教育新創 Snapask,無論媒體形容或者自我表述,都很難以用既定認知框架去描述它:LinkedIn 上描述它是間線上教育公司、外媒形容它是「家教版的 Uber」,我倒認為 Snapask 是間數據公司。

Snapask 的商業模型,建立在學生上課、或者自學時遇到任何問題,主動發問──學生隨手用手機拍照拍下問題,上傳 Snapask 家教平台,此時 Snapask 系統會幫學生媒合該科別的家教來回答問題。

一旦媒合成功,學生與家教就可以進入一對一的對話空間,而這個對話空間長得像通訊軟體,學生與家教間可以用打字、語音、照片上傳來與彼此溝通。

Snapask 的消費族群以高中生為主,而家教人力資源主要來自剛剛「脫離苦海」的大學生族群。當學生認為他的問題獲得充分解答時,可以結束這個問題,同時評價這名家教的服務品質。

為了鼓勵家教群們盡力回答,Snapask 則透過薪資制度設計獎賞機制,確保評價高的家教可以獲得更高的報酬。

BBC 與 Bloomberg 形容 Snapask 是「家教版的 Uber」,就商業模式本身來看也沒有錯,然而,它與 Uber 最大的不同,來自這個商業模式對產業生態的定位:相對於 Uber、Airbnb「揭竿起義」、高聲吶喊著「破壞式創新」,Snapask 的定位就務實了許多,他們聲稱其服務不是要去取代學校老師或補教業者,「而是透過分享數據,跟大家一起做出更好的東西。」

誠如 Snapask 創辦人 Timothy 所言,Snapask 與其他同樣被外媒歸類為「共享經濟獨角獸」的公司,最大的不同之處,來自它在市場上的自我定位:不破壞既有市場生態、分享數據,企圖尋求市場共榮。

創舉一:分享數據,與既有市場共同成長

表面上看起來是做「家教平台」的 Snapask,背後卻有著驚人的數據換算能力。

從 2015 年創業之初,Snapask 就著手架構數據後台,並清楚描繪出這些學生數據未來的應用藍圖。

傳統上,從數據的來源分辨,用戶數據有兩種類型:一為用戶人工輸入的數據,二為使用過程中自然留下的紀錄。

人工輸入的數據,指的就是我們在新系統上建立帳號密碼時,系統問我們的問題(例如出生年月日、住址、Email、電話等);自然留下的紀錄,則是用戶在使用過程中,後台系統監測下所留下的紀錄。

Snapask 透過實名制度,來確認用戶帳戶資訊的正確性,輔以精緻的後台大數據捕捉系統,確保平台資料庫能精確掌握每一個用戶的學習歷程與盲點。

Snapask 令人驚艷之處,在於它不但有能力建立後台、具體掌握用戶資訊;更難得的是,這間公司非常清楚地知道它為什麼需要這些數據、甚至它想透過這些數據,產生出怎樣的價值。

Timothy 曾明確表示,這些數據的最大價值,是得以回饋給現有教育產業的工作者,以營造「多贏」的教育環境。他表示,目前 Snapask 平台一共蒐集七類型的學生使用數據,並致力於將這七類型的數據分析結果用於產出三大價值:學習內容、社群價值以及客製化學習途徑。

因為 Snapask 的商業模型建立在學生主動發問,因此當學生用戶達到一定數量時,Snapask 平台就自然能累積出一定數量的問題庫。而透過分析各科各類問題被問及的頻率,Snapask 不但能掌握普羅學生的學習瓶頸,更能透過與出版商合作,產出自己的測驗內容。

目前在香港,Snapask 積極與學校、教育單位合作,欲免費分享測驗內容給教育工作者。透過 e 化的「回家作業」與「隨堂測驗」,Snapask 後台可以即刻反應學生的學習瓶頸給教師,甚至能精準分析出瓶頸的來源、並提供海量統計數據佐證。

舉例來說,目前高中老師檢測學生學習成效的方式,通常是每個月的「段考」。段考範圍橫跨多個章節、其中各有多個小節,教師難以確認全班每位學生在每個章節的學習瓶頸;再者,段考試卷各校不一,難以從段考成績看出該校、甚至該班在全國平均值下的學習表現。

但若學校將課後練習與測驗 e 化,透過數據分享,不但能縮短測驗期間、更能協助教師有效追蹤每位學生在學習上的障礙與平均練習時間。

爾後,透過數據分析結果的分享,不但能一目瞭然學生的學習盲點、方便課堂教師作為調整教學方式的參考,更能進一步作為課綱修改、甚至師培設計的指標。

Snapask 的商業模型:試圖兼顧教育行為中的每個行為人。

學生付費問家教問題,Snapask 替學校與教師整理學生的海量數據,並把數據價值回饋給學校與教師。

創舉二:經驗啟發,學生視點彌補教育溝通盲點

如此清楚的市場定位,其實來自於創辦人自己在大學時期,身兼補習班老師的實際經驗。

嚴格說來,現在的 Snapask 是創辦人 Timothy 第三次創業的成果。

從還在港大風險管理系就讀的學生時期起,Timothy 為了賺零用錢,就自己在社區頂下一間家教班經營。離開匯豐銀行的崗位後,創業初期 Timothy 最初設計的商業模型,仍以教學影片與粉絲頁經營為主。

在經營教學影片的過程中,Timothy 卻發現市面上缺少一個專注替學生解決問題的管道:

當時每部教學影片上架後,學生用戶總會在留言區反應更多跟影片課程有關的問題。為了好好回應這些「問題」,Timothy 當時的團隊只好製作出新影片,新影片又引發學生的「新問題」。由此,Snapask 以媒合家教替學生解決問題的商業模型因應而生。

Timothy 再三強調,Snapask 的核心價值在於以學生為本,協助學生解決問題。所以互動的主動權永遠在「受教者」上──而這個商業模型不但補足傳統講學式教育的不足,也不與既有的教育者立場衝突。相反的,透過分享大數據學生主動提問的相關資料,應更能協助教育工作者達成「教學相長」的理想。

傳統上的教學模式注重經驗法則:有經驗的老師,大概知道多數學生在某些課題上的學習障礙,因此講課與考試都會在這些課題上多有著墨。但新手教師則必須依賴聯合備課、或者旁聽教學來摸索教學方式。

因此,每當課綱出現大規模調整、或者考試方式改變時,承擔最大壓力與責任的,往往是第一線的各科教師:雖然部分國家會有出版商額外出版的教師手冊,裡面多少有些資源可以提供老師做參考,但在以經驗法則為主要備課參考的國家,教學手冊的內容多少過於理想化;此外,學校老師往往身兼行政工作,教課、帶班、身兼行政外,現有各種資源往往造成老師額外的工作負擔。

「我們分享學習數據的目的,是讓老師能更快、更有效率地理解學生問題之所在,而不是讓老師更忙。」如果可以透過 e 化學習過程與縮短測驗期間,不但能讓老師更快調整教學方式。長遠看來,甚至可以讓一個國家的教育制度變得更彈性、更有效率。

創舉三:佈局未來,確實執行平臺監管責任

或許因為創辦人 Timothy 自己擁有金融風險管理背景,Snapask 另一個亮點之舉是嚴格執行「平台監管」:

考量主要用戶來源為未成年的青少年,Snapask 對旗下的家教群採取嚴格實名認證制:家教們登記檔案時,必須檢附學力證明文件,以自證學力表現實如自介所言。

再者,為了避免發生不可挽回的憾事,Snapask 的後台嚴格抽檢對話。

從這點,可以窺看出這間公司不因短期利益而飲鴆止渴的 DNA:多數新創企業在草創期,相較於全力衝刺市佔率,「制度化監管」這種花錢麻煩卻帶不入流量、又有可能嚇跑 vender 的工作,常被排在較次的順位上──通常等到公司進入規模化後、或者真的「出事了」,才開始不甘不願地著手規劃。

然而,Snapask 創立至今不滿三年,還在全力衝刺使用量的階段,公司負責人卻沒有在爭取擴張的過程中迷失。在流量與品質間,負責人選擇承擔來自投資人的壓力,為了建立更長久、值得信賴的口碑。

挑戰:商品與外部環境的互動

即便 Snapask 已經有相對完整的商業模型以及商品企劃,也明確提出與 Uber 截然不同的市場定位,但畢竟營運方式同屬媒合平台,所以部分 Uber、Airbnb 的風險、也注定成為 Snapask 的挑戰。

除此之外,此時此刻 Snapask 面臨的首要挑戰,更是跨國平台的在地化問題。

有別於其他產業,無論古今中外,所謂「教育產業」,都擁有兩大特質:一是高度政策導向、二為高度本土化。

任何一個國家的教育制度與考選機制的設計,「理應」反映出這個國家對未來十年國民基礎素養的期待。隨著各國歷史背景、政治經濟與社會文化發展的進程,輔以每個國家教育實施面的法源依據,「教師」與「測驗」的角色,在學生學習歷程上扮演的比重各異。

若用更市儈的方式來理解的話,光是大學入學管道與評選機制的差異,就可能影響學生的學習方向。

舉例來說,截至目前中港臺的主流大學,入學管道都是以「統一應試」為基準:北一女的學生與高雄女中的同學,最終必須經歷同一個測驗作為檢定程度的第一道門檻。個人的興趣與能力,或許能透過各校各系獨立舉辦的申請入學管道被凸顯出來,但這並不妨礙大家朝統一門檻努力的準備過程。

但是就在我們的鄰國日本,其實並不存在共同版本的入學測驗:

日本各大學的各學部完全獨立招生,每間學校的篩選機制除了反應該校的傳統與歷史外,同時也反映出對該校畢業生所面臨的社會現實、甚至未來的社會角色。因此,一個鎖定慶應義塾的「東京貴公子」,與立志進入一流國立大學拚翻身的「鄉村優秀青年」,會有著截然不同的應試策略。

即便 Timothy 一再重申,世界上多數中學生所面臨的學習障礙是大同小異的,這點其實也是事實。但就商品化的行銷過程來說,Snapask 的價值來自於高中生對未來的努力與期望,但如何把(不同的)期望與(不同的)現實連結,就成了 Snapask 在地化的挑戰之一。

另一項在地化挑戰,則是制度面的延伸:教師與學校,是否有動力追求教學效率的提升?

Snapask 的價值體系中,為了達成與教育機構共存共榮的使命、回饋學生數據給教育機構是其中不可忽視的一環。

但是,教育機構是否有動力「追求完美」?則是未定之天。

以台灣為例,即便「部定課綱」在法律上確實存在法律位階、也有教科書審查的配套措施,但在實際執行上,其實並沒有相應的考評機制──沒錯,台灣有教評會、也有督學,但就事實而論,台灣中學教師的薪資與年資成正比,卻無法反映出教學準備與學習成長等等努力;反之,一位高中教師除非明顯重大地違法犯紀,否則現行制度也並沒有設計淘汰機制。

相比新加坡,教師身為國家公務員,不但代表著優異與高薪,政府每年還提供全國教師 9,000 至 12,000 新元的「進修補助貸款」,確保教師享有優渥待遇、良好個人成長機會甚至社會地位;另一方面,教師考選機制嚴格、錄取率僅 1/6,非終身職、每三年一聘,嚴格淘汰不適任的教師。

同理可知,教師身為國家機制的一部分,其社會責任認知與自我成長動力的確會被政策與法規影響,這是不爭的事實。

Snapask 的價值體系,是否能在政策背景各異的不同國家、不同市場中生存,是未來必須面對的一大考驗。

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執行編輯:YUKI
核稿編輯:張翔一

Photo Credit:主圖/Bringing The Uber Model To Online 影片截圖、附圖/Snapask 官網

張中宜/說文解字

張中宜,台北人,台大畢業後直赴日本、而後陸續被外派新加坡、中國,曾參與日本 LIFENET 保險在東證一部的上市、日本樂天金融事業體企劃線上金融服務,後轉投顧問業,曾任日本博報堂品牌顧問,負責日商品牌的東南亞佈局策略。現為日本卡西歐史上第一個獨立顧問,享受與客戶分公司的各色人種唇槍舌戰的每一天。

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