【精品產業在巴黎:亞洲人物群像】「華美的對立並非貧困,而是庸俗」──精品銷售顧問(下)

【精品產業在巴黎:亞洲人物群像】「華美的對立並非貧困,而是庸俗」──精品銷售顧問(下)

《前言》

"Le luxe, ce n'est pas le contraire de la pauvreté mais celui de la vulgarité."──Coco Chanel.
「華美的對立面並非貧困,而是庸俗。」──香奈兒。

開始本篇前,我們必須先釐清一個概念:談論購買精品的「必要性」本身是一個錯誤的命題。精品所針對的,從來就是人的「慾望」(le désir/desire)而非「需要」(la demande/need);而個人購買行為與意圖又純屬個人的意願選擇。本專欄系列文章旨求展開全面且細緻的產業介紹,而非透過撰文進行或誘導任何形式的(偽)道德、美感或品味口水戰。

誠然,我本人的論斷在選擇香奈兒的引言時已昭然若揭:以炫燿和引發欣羨為出發點的(花費)行為,終究是可惜的,而這個概念也不僅只侷限於精品購買。

本文延續〈上〉篇,從三位於不同品牌從事銷售工作的亞洲人角度切入,來細談這項職務的主要內容,與在巴黎從事銷售工作所面臨的挑戰。幾位背景的相同性是──都於法國取得精品行銷商管碩士,並於在學期間就已開始在品牌從事銷售的實習或約聘職。實務經驗是法國學制中相當重要的一環,多數商管學院對此都有學分要求,實習更被視為正式進入職場前的暖身。

精品銷售管理職──面對文化折衝、尊重傾聽為首

在比利時高端皮件品牌 Delvaux 位於左岸貴婦百貨──樂朋馬歇百貨(Le Bon Marché)分店擔任副店長(Boutique Directeur Adjoint)的 Z,赴法攻讀精品管理前,已在卡地亞重慶時代廣場店與愛馬仕(Hermès)北京銀泰中心專賣店,累積了多年豐沛的銷售經驗;MBA 就學期間也在迪奧(Dior)蒙田總店從事銷售工作。談及在法國與中國從事精品銷售工作時所感受到的差異,他說:「法國假日多,但最近零售業也開始流行週日上班了,有些心累。」(真是直接...)

閒扯結束,回歸正題,他表示店鋪管理的核心關鍵始終是「人」,特別是法國文化崇尚平等自由,員工與管理者間的階級界線相對模糊,倘若在工作中意見相左,員工通常會直言以對,這點與普遍重視職場倫理與階級權威的亞洲文化大相逕庭。(回想我至店上實習的第一天,老闆竟打算去幫我買咖啡,當時嚇到不知該提議是否為某種職前試探,該不該接:「我來就好,您別麻煩!」)

Delvaux 在 Le Bon Marché 的銷售團隊國籍組成多樣化:法、中、法籍華裔、阿拉伯裔、葡萄牙、日本......不同文化的交流碰撞與相異個性的互助補強,是這隻團隊最大的特色與優勢。相對地,作為外籍管理者,如何使底下國籍、文化各異的員工信服,是很大的挑戰:「清楚所有基層工作的細節執行、親力親為、以身作則、適時展現人性光輝面(加班、鳥事自己上,儘量不影響員工工作以外生活)並與員工保持溝通、在每一次的分歧中進行換位思考,都是作為管理者的功課。」

Z 所在的店鋪,客戶組成以中國籍為主(60%)、其次是港澳台(20%)與其他國籍客戶(20%)。除基本銷售工作外,銷售管理職主要肩負員工招聘、培訓與管理的任務。另外,因在第一線與客戶直接互動、對顧客偏好的商品款式與數量需求了然於心之故,店鋪管理者也同時肩負店鋪訂貨與商品陳列的工作。

「愛馬仕於多年前就已將訂貨的職責轉予店經理,店經理每年四次至巴黎訂貨,為的就是提供店與店之間從服務到商品更加全面的差異與客製化,這是業內的趨勢,」Z 表示。

銷售工作總有生意清淡,以致團隊士氣低迷的時候,「除邀請員工一起討論原因,分享他們認為可行的解決方式,使他們具體感受到自己的想法也受重視外,管理者也會利用這段時間進行員工培訓或一對一面談:新事物的學習能使員工保持刺激;工作回顧則使員工能更加了解、掌握自己該提昇、調整的方向。」此外,Delvaux 也不定時安排銷售團隊至品牌位於布魯塞爾的總部進行參訪與培訓,員工也有機會陪同客戶參與一年兩次在巴黎舉辦的展示會,率先鑒賞下一季的新品。

精品銷售顧問──由線下至線上、從販售、行銷到顧客關係維繫:全方位客戶服務

接著,我們從店鋪管理者的角度下移,轉而聚焦銷售顧問,一窺不同通路──百貨與專賣店的客層分布,並淺談 2015 年以 1 月份《查理週報》慘案為始,至同年底 11 月大規模、一連串震驚全球的恐襲事件之後,巴黎精品業所受到的衝擊與服務轉型。

首先,我們將注意力移至巴黎第九區,遊客如織的巴黎春天百貨(Printemps Haussmann)。

在巴黎春天百貨路易威登(Louis Vuitton)專賣店工作的 C,進入路易威登前,先後在春天百貨 Sergio Rossi 和聖羅蘭兩個品牌的女鞋專櫃實習與工作。從小範圍的女鞋銷售,轉戰品項繁多、專賣店囊括全商品線(包/鞋/男女成衣/配飾)的路易威登,她表示:「除品項增加,工作本質並無太大差異;然而,相較於先前工作的品牌,路易威登對品牌形象顯然有著更嚴謹的控管。

這點充份體現在品牌對代購的抑制/縮限上:結帳時銷售會透過 CRM/GRC 系統(註一)調閱客戶先前的購買資訊,防止代購藉散客之名大量購買商品。原因無它:銷售行為一旦脫離品牌控制,進入客人之間(代購─顧客),就有代購加價抽成轉售與摻雜假貨販售的風險,而間接削減品牌聲譽。即使是一般顧客,單筆消費每人也限購三項皮件(註二)。同時,總部定期派專人至店上對各項細節進行檢查:從員工制服整潔度、儀表妝容、到工作時的站姿(例:手勿交疊於身前)...等都有制式規範。」

MBA 畢業論文探討法系百貨通路如何鞏固中國客源的 C 表示,春天百貨定期邀請近年快速崛起的中國網紅參與各式酒會活動,以增高春天百貨在中國的曝光率;同時開通支付寶(Alipay),客人得以直接透過手機軟體付款與退稅。

2015 年 11 月份大型連環恐攻事件後,春天百貨出現客人(尤其中國遊客)大幅度銳減的情況。往常聖誕節前夕的銷售榮景亦不復見。櫃上同事與他牌從事銷售工作的友人,開始撥出不少工作時間於微信(Wechat)上與中國代購互動,並由被動待詢轉為主動介紹,以私訊(品牌多不允許以公開發文形式在任何通訊平台上發佈商品照)的方式進行新品行銷。畢竟遊客不來,銷售必須經由代購走向她/他們。

在我實習的六個月間,高單價(單價 2,500 歐以上)商品有七八成是透過微信代購與私人導購的管道售出,而非顧客臨櫃購買。C 所在的路易威登(客層 90% 中港澳台、5% 本地客、5% 其他國籍)不仰賴代購、亦不提供外地客遠距(寄送)購物服務,全靠緻密的顧客關係管理──全球連通的顧客資訊系統與一對一顧客專屬銷售顧問──抓緊客戶。

離開百貨系統,我們將視線轉入蒙田大道(L'Avenue Montaigne)上各家爭妍的品牌專賣店。現於聖羅蘭蒙田總店內服務的 L,在 2013 年加入聖羅蘭。轉調至總店前,她在聖羅蘭位於左岸聖傑曼佩德區的 Saint-Sulpice 女裝專賣店工作。

L 比較兩家專賣店的差異:「Saint-Sulpice 七八成以上顧客為巴黎左岸本地人,商品進貨時多以較經典、日常的款式為主、尺碼也較大(歐碼 38-42 間),以配合店內主要客層(4、50 歲女士)的需求;相較之下,總店配有較多款式特殊的秀上款。

總店顧客國籍比例:四成本地/法籍、六成遊客(自由行散客);遊客中又有七八成為亞洲籍(新加坡/中國/馬來西亞,日韓近年較少)、餘下兩三成才是歐美、加拿大客戶;因顧客以本地人為主,故恐攻後所受到的衝擊不如百貨感受劇烈,半年後買氣就已回升。」

L 表示,作為外籍銷售,在品牌總店工作的最大挑戰,是如何在擁有 30 多位銷售顧問的店內找到自己的定位。

「顧客關係經營是最困難的部份,身為外國人,如何取得本地顧客的信任,從而建立自己的固定客群(法文裡慣稱每位銷售都有自己的『名片簿』"porte-feuille de client"),需要很多技巧;此外也需調整自己的心態,放下『商管碩士結果跑來賣東西』的價值觀綁縛,以正確的態度去面對這份需要細密體察客戶心理,與同時間內多工運作(中英法三種語言流暢切換;調貨、接待、造型建議、服裝尺寸修改送件、客訴處理全包)的職業。」

熟習品牌歷史,以故事引導顧客理解品牌核心價值

銷售顧問位居第一線,需直接面對顧客五花八門的詰問:小至尺碼選擇、大至品牌人事異動。聖羅蘭的品牌更名事件可說是相當經典的案例,充份考驗銷售透過故事為客戶釋疑的功力:

聖羅蘭在 2012 年六月份經歷了一次引發業界譁然的更名風波。過往大家所熟知、以創始人之名響譽全球的法國品牌伊夫 ‧ 聖羅蘭(Yves Saint Laurent),因時任設計師 Hedi Slimane 上位,決意重新 branding 的結果。品牌名稱以及旗下商品線──成衣/包/鞋/配飾標籤被統一更改為聖羅蘭巴黎(Saint Laurent Paris);店舖/品牌 Logo 由伊夫 ‧ 聖羅蘭經典的直式卡桑德爾 YSL 字體調整為橫式 Helvetica 扁平字體的 Saint Laurent Paris;店面風格也由標誌性的狂野紅轉為黑白冷色調。

此舉一度引起品牌忠實顧客的強烈反彈:「這不是聖羅蘭!」

喧囂後的訪談中,Slimane 表示,更名並非叛離,而是回歸聖羅蘭先生在 1966 年首度發表品牌成衣(Prêt-à-porter/Ready-to-wear)系列時以「聖羅蘭左岸」(Saint Laurent Rive Gauche)命名的精神──以不同名稱區隔不同的系列定位(註三)。Slimane 在 2016 年離開聖羅蘭,然而四年間,他樹立了一個當代的聖羅蘭:他所打造的「迷幻搖滾」風格以空前鮮明的意象植入了品牌血液內。

我們必須理解,聖羅蘭的精神一直是巔覆的。70 年代,法國社會工運、社運抗爭風起雲湧,「聖羅蘭左岸」成衣系列的推出,擁抱的即是這批反動、覺醒的青年新世代。而聖羅蘭的追隨者有多叛逆?

1968 年,社交名媛 Nan Kempner 穿著聖羅蘭先生設計的菸裝(Le Smoking)燕尾服至紐約 La Côte Basque 餐廳用膳,被餐廳經理以「服裝不合規定、女士著褲裝用餐簡直荒謬」為由拒於門外。

聞此,她當場脫下褲子,把上身的西裝外套當成單件的迷你短洋裝穿,抬頭挺胸走進餐廳:「香奈兒給女人自由,聖羅蘭給女人力量。」

而這就是精品銷售顧問的任務:引導顧客理解、從而認同品牌的核心價值。

註一 :CRM-Customer Relationship Management:顧客關係管理,1980 年初由美國 Gartner Group 所提出;法文詞彙為 GRC-Gestion de la Relation Client,指的是企業藉由一連串科技系統的整合,對客戶的基本訊息與訂單進行記錄與追蹤。企業得以就此進行目標市場的劃分與市場趨勢研究,更藉此有效處理客戶糾紛、實踐售後服務與持續性的客戶關懷,從而促成、強化既有客戶後續更多的購買行為。(參考資料:MBA 智庫百科)

註二:「稀缺性」(rareté/scarcity)是精品在「引發慾望而非需求」外的第二項特點。精品類別組成呈金字塔狀:底層為彩妝、保養品,易取得性最高;往上是配飾(絲巾/帽/鑰匙圈/袖扣...)、成衣和皮件(從小皮件──皮帶/名片夾/皮夾手拿包、大皮件──手提/箱包、至各式珍稀皮革),再到高級訂製服、高級珠寶/鐘錶、跑車/遊艇/高級房產...。越往上,顧客購買力越高、人數與商品數也越少,原因除個人財力外,部份也源於品牌的有意控制,畢竟若精品人人能買,就該被稱作日用品了。在精品業,品牌價值隨著商品的普及性降低:Pierre Cardin 的過度授權以致侵蝕品牌形象、Burberry、Armani、Dolce&Gabanna 於 2015 年起相繼宣布砍掉/縮編(售價較低的)副牌的舉措,都是例証。法國某知名頂級皮件品牌的配銷控管方式是客戶購買大皮件時須先已購買品牌一定數量的小皮件和配飾;特殊包款更不是客人走進店裡說要看,銷售顧問就會拿出來的。

註三:當時的(塞納河)左岸就像現今的瑪黑區(Le Marais),比之中產的布爾喬亞(bourgeois)與十五、六區富人雲集的右岸,氛圍更加年輕、不羈、充滿活力。

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執行編輯:YUKI
核稿編輯:張翔一

Photo Credit:flickr@PROTed and Jen CC BY 2.0

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