「黑幕後的驚奇」:離開微軟總部,到 Uber 上班的 3 個新體驗

「黑幕後的驚奇」:離開微軟總部,到 Uber 上班的 3 個新體驗

在寫這篇文章的一個半月前,我從美國微軟(Microsoft)總部離職,加入了優步(Uber)。

轉職的主要原因,是想要一個步調更快、更忙錄的工作環境。結果也真「求仁得仁」:加入的 3 天後便做完一個小專案;兩週內規劃了為期近一個月的使用者研究,並陸續帶著 20 多個同事去了 3 個國家,進行針對 4 類目標族群、 6 種不同類型的研究⋯⋯。

但即便是這個速度(註一),還是時不時會聽到經歷過「 Uber 過去歲月」的同事說:「你以為這樣算快嗎?以前才叫誇張呢!」

從微軟這個成熟穩定的大企業,來到換了 CEO 後「狼性銳減」但「鬥性尚存」的 Uber ,在短暫的時間裡,更已經有幾件從使用者經驗(User Experience)研究角度來看,令我相當印象深刻的事。

我在面試的時候,偶爾會問面試官這個問題:「加入這間公司後,有什麼讓你改觀或驚艷的地方。」如果今天換過來有候選人這樣問我,下面三點可能會是我的回答:

1. 非 UX 人員對使用者的熱忱:「我也兼差當了 Uber 司機」

在許多公司,「使用者研究員」( 或 UX 相關人員)通常是最了解用戶、花最多時間跟使用者相處的人;有時候則可能因為分工細緻之故,變成「唯有 UX 人員較了解用戶」的現象。

但 Uber 或許因為產品性質的關係(幾乎所有員工都是使用者);也或許只是剛好招募到重視使用者的人──公司裡不論職種和職階,對使用者的需求與痛點,都有相當程度的熱忱與了解。

舉例來說,在工作第一週,我做了一個很小的易用性研究。這個測試是臨時決定的,只有不到一天的時間準備,一切非常快速粗糙(quick and dirty),因此我沒有邀請任何團隊成員以外的人參與。但 Uber 西雅圖辦公室最大的負責人一得知我們在進行研究,立刻請他的秘書寫信給我,說他也想參加,並要我把行事曆邀請發給他──雖然最後他因會議時間衝突沒有出現,但此舉已經讓我非常感動。

要知道過去為了讓其他同事參與觀看測試,使用者研究員通常非得使出渾身解術不可:包含一對一面談「分別擊破」;利用免費咖啡、甜甜圈吸引人⋯⋯等。

其中更讓我驚豔的,是一位從微軟來的工程部門經理──他過去負責微軟的開發者雲端軟件,姑且稱他為D好了:在微軟,一般工程經理幾乎是對使用者研究沒什麼興趣的,更不用說像 D 過去所在的 B2B 產品團隊。然而,現在每次 D 到一個新的城市旅遊或出差時,總是會進行他自己的使用者研究──圖文並茂地記錄從機場開始搭 Uber 的體驗、遇到的困難、與司機的談話、自己的觀察與發現等。寫完一整份文件並分享給整個團隊後,他還會在文末附上改善意見,標註相關功能的負責人,尋求行動。

為了更好地理解司機與乘客,我自己也成為 Uber 司機,每天睡前開幾小時──但我不知道有家庭和 3 個小孩的D也在開。

Uber 司機其實是個非常耗時耗心力的工作,尤其是在一份全職工作之餘。但當我還在緩慢地撰寫我的「司機心得文」時;D已經自發地寫了一整篇完整的心得、做了投影片、利用中午的全員會議時間,向整個辦公室分享他作為司機的經歷。

當然D可能是個特例,想證明自己也可以從 B2B 轉向 B2C,其他人或許沒他這麼積極投入了解使用者。但到目前為止我的使用者研究中,從工程經理到最大的總產品經理都主動做筆記、錄影拍照等。團隊中許多人也對使用者研究有一定程度的理解──由於專案的時間緊湊,我無法一人執行所有的研究,有相關經驗的設計師跟專案經理,便主動說他們可以分攤數場訪談,我甚至不需要跟他們解釋該如何訪談。

過去,從做筆記到拍攝到出差,我總是獨自完成所有研究相關的事,其他人只需坐待結果──如今看到研究員以外的人也如此投入協助,真是我所沒遇過的事。

有些研究員可能會覺得,如此將降低了研究員的價值,況且很多產品經理或設計師「說自己懂使用者」、其實是一知半解。但我想這樣的「好處」是帶來全新挑戰──如何一方面保護自身專業與價值,同時又讓「覺得自己很懂 / 很想懂的團隊成員」能有足夠貢獻與參與感。

2. 在不同的國境與市場中,「真實狀況」下的多樣性與可能性

我的同事說:在一些南美洲國家,毒梟很可能透過 Uber 這個平台來「洗白」販賣毒品所賺來的現金。圖/Shutterstock

在這段開始前,要先提一下 Uber 在南美洲的兩個產品:「車隊」(Fleet)與「現金支付」。「車隊」是給擁有數台車的車主,將他的車租給其他人當 Uber 開;「現金支付」則是在信用卡或數位支付不普及的市場中,提供乘客另一個付費選擇。

某天,我在總部認識了一個新入職的同事,他過去在德意志銀行(Deutsche Bank)負責「洗錢防治」。

這位同事說:在一些南美洲國家,毒梟很可能透過 Uber 這個平台來「洗白」販賣毒品所賺來的現金;但如果將一大筆來路不明的現金存到銀行,勢必會引起懷疑。因此,南美毒梟會招募大量人馬成為 Uber 司機與乘客,然後把鉅額現金拆散成小筆給乘客,讓乘客搭自己的車隊去任何地方,再利用現金付車資──這筆錢便成為「乾淨的收入」。而他在Uber 的工作,便是要防範這類事情發生。

這段簡短的對話,讓我對 Uber 這個平台在實際生活中被應用的「可能性」,感到驚訝不已。

在體驗設計中,跨渠道的體驗總是特別有趣。以微軟的 Outlook 這個產品為例,雖然人們會在不同平台、不同情境下使用 Outlook ,但終究還是透過一個「數位介面」與之互動(至少以目前來說是如此);相較之下 Uber 的有趣之處在於許多互動是線下的,就體驗設計來說,有很多額外需要考量的地方。

例如,Uber 在南美洲推出「現金付費」一陣子之後,司機夥伴多能理解該機制,也知道應該要去繳平台費給 Uber (若乘客是透過數位支付,司機收到的錢已扣除平台費用)。然而,當地的客服部門卻遇到一個難題──司機們帶著大筆現金要來繳費,客服部門卻沒有收納現金的能力與機制。這是因為當年遠在舊金山的產品團隊在設計這個服務時,忽略了整個旅程的末端,以及不同後台部門可能會遇到的狀況。

司機、乘客的安全是另一項重要考量:由於在使用產品(乘車與開車)的過程中,可能會發生各種狀況。 Uber 甚至招募了過去曾任歐巴馬保安的秘勤局人員,來加強 Uber 的安全性。這也是我過去的工作中,不太需要考慮、也鮮少接觸到的問題。

3. 更密切的跨部門合作

加入 Uber 的第一天,就讓我印象深刻非常深刻:在所有會議中,除了工程師、設計、產品經理均會出席外,資料分析師以及產品營運等也在會議中。圖/Shutterstock

「使用者中心設計」與「設計思考」(Design Thinking)不斷強調跨部門、跨角色合作的重要性。一方面是帶進不同觀點,一方面整合各部門有的片段的使用者資訊,確保使用者有一致的跨渠道體驗。

說實話,在企業端實際要做到這些並不容易:過去我主要的合作對象是產品經理和設計,偶爾和資料科學家、業務、行銷開會,工程師則幾乎只有在有大型研究結果分享時才會出現。

但加入 Uber 的第一天,就讓我印象深刻非常深刻:在幾乎所有大大小小的會議中,除了工程師、設計、產品經理「鐵三角」均會出席外,資料分析師以及產品營運(註二)等也在會議中。

當然,這樣的設定,會使每個人的會議時間加長:過去在微軟時,儘管我所在的組織開發且力推了不少保護個人專注時間 (Focus Time)的產品與機制,我卻從來沒有需要用過;反觀在 Uber 才第一週,我的行事曆便完全被會議佔滿,需要把行事曆上的任何一點點空檔都用起來,才有時間工作。然而就我看來,如此多的會議還是需要的──這個公司的資訊跟資料太多,每個人能掌握的知識有限(例如我無法獨自詳細追蹤 Uber 在美國西北 25 個主要機場的規範跟狀況),在相對早期將不同部門拉進來討論,能更好地利用組織隱性知識,並避免忽略重要的限制或考量。

Uber 在 2017 年經歷了風風雨雨,名聲至今仍尚待加強。我在微軟的前老闆,對於我的選擇既疑惑且擔憂,不斷提醒我「苗頭不對就趕快回來」。或許再過不久,我對這個產品與公司的看法又會不同──但至少到目前為止,這個產業的複雜性及使用者研究團隊的能力,仍是十分吸引我的。

 *本篇純為個人觀察與心得,與公司立場無關*

(註一:請勿以亞洲速度來評斷,美國規模較大的公司大部分很悠閒的。)
(註二:營運團隊在各個城市負責跟政府、法規制定者、司機夥伴等協調溝通,並負責客製化 Uber 在不同城市的設定及定價等,確保 Uber在各個城市與區域能順利運作。Uber 的產品團隊大多集中在舊金山,每個城市則是有各自的營運團隊。)

執行編輯:張詠晴
核稿編輯:張翔一

Photo Credit:Shutterstock

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