看得見的跨越:「面對美國科技業的名人執行長,我該問些什麼問題?」

看得見的跨越:「面對美國科技業的名人執行長,我該問些什麼問題?」

若有機會,面對思緒敏銳、動力十足的知名創業者兼企業執行長,你會想問他/她什麼問題?

女兒最近就拿這個問題考我——她在與一家美國灣區企業的面談程序告一段落,鄭重考慮是否該轉換跑道時,收到這家新公司的行銷副總凱爾通知:企業創辦人希望利用週日早晨,和她一晤。

我說:「哇!看來他們是使出渾身解數了。」

「是啊。」女兒說:「你覺得我該問什麼問題?」

舊金山的「獵才常情」

話說甫轉換跑道一年後,女兒伊莉莎最近再度面臨職涯轉換的關鍵抉擇。(詳情請參照拙文:《良禽擇木而棲——從一家加州公司的徵才過程,看新世代人才嚮往的職場文化》

置身於「新創企業動不動就從街角冒出來」的舊金山,再加上由 LinkedIn 推波助瀾,所建構出的透明、無障礙人才流動環境,這裡有一技在身的工作者,三不五時收到各式徵才、獵才訊息,其實不足為奇——而這裡的人才們也往往會樂於參加,因為除了可確認當下自己的市場行情外,還可趁機窺探、了解一下在什麼領域、哪些公司,正在觀察何種社會脈動?構思什麼點子?滿足什麼潛在需求?可能引發什麼風潮?⋯⋯等等,保持對市場的敏感度。

但過去一年,由於工作環境怡人,以及跨部門整合專案進行得如火如荼,女兒對於這類徵詢,大致保持著「接觸但不涉入」的態度。直到年底,專案工作告一段落後,態度才開始轉為積極。

而這家甫上市的新創企業,之所以引發女兒高度興趣,一方面是熟人引介,二方面乃是因其創業者不但出書,還經常在視聽媒體上露臉,推銷其創建的「訂閱式服務」商業模式,算是「業界名人」。

所謂訂閱式服務,是一種新形態的商業模式。它改變了消費者與產品的使用關係,從「擁有權」轉換為「使用權」,不再買斷;業主則利用數據蒐集、分析,掌握消費特性,改進供給,藉以維持彈性、動態、長期的消費關係。例如 Netflix 網飛,在全球擁有超過 1.2 億的訂閱客戶,便是採用「訂閱式服務」科技的成功實例。

兩次面談,除了直屬的行銷副總凱爾外,分別與談的還有行銷、銷售部門的兩位協理、一位客服副總、一位營收營運副總。或許是熟人極力推薦,他們的立場與其說是「檢視」,不如更像「遊說」。因為相談甚歡,眾人當場邀約,希望她儘早加入團隊。

雖然感受到團隊誠意,但因現有公司不論營運、產業狀況及發展潛力皆不錯,女兒在列表比較利弊得失後,很誠實地答覆人資部門,她需要一個週末長考——我猜想或因如此,凱爾才向創業人兼企業老總「討救兵」,希望協助說服女兒過去?

「了解對手」——面談前的準備與推演

大致了解情況後,我說:「不管結果如何決定,這都是一次難得的機會,可以接觸這種先驅產業的發想、推動者,了解其如何觀察、思考;以及創見、洞見從何而來?」

女兒說:「讓我把他的創業故事傳給你,我們再一起討論?」

「好的。另外,妳聽過他出版的有聲書了,若有什麼趣點,也不妨作個筆記,方便比對?」

「好的。」

週六一早,女兒來電,就彼此的看法,交換意見。

我說:「我在故事裡,看到他有滿一致的人格特質:獨見和堅持。至少反映在三方面:以他電機工程背景,放棄兩家大製造廠,進入當時還不成氣候的軟體公司;公司狀況不好,老手紛紛出走時又決定留下來,因而有機會接觸百萬美元的大案;在工程部門表現優異,卻自願換軌進入一般科技公司評價較低的銷售部門、學習社交技巧。這些都不是常人所為。」

女兒說:「他後來還重返校園,修習管理學程,因而遇見未來產業巨擘的創業者,算是一項傳奇。」

我說:「他們聯手推出引領風潮的銷售管理軟體,但發現由於產業變動激烈,很多客戶需要較買斷更有彈性的採買方式,因而投入重資,領先業界開發出專屬的訂閱式服務方案;待技術成熟後,又獨立出來成立公司,也是一絕。」

女兒說:「作為產業先驅,他必須親自出馬,出書、上媒體,不斷教育市場,一直到該模式成為業界標準,還真不易。」

耗費一天討論後,女兒將結論彙整成 3 個議題方向,作為話題備案,提供給對方,分別為:產業前景與競爭態勢、以消費者為核心的產業思維模式、個人職涯的關鍵抉擇因子。

面談結果:臨場對話中,更確定了彼此的意向

週日午後,女兒來電,我迫不及待問道:「怎麼樣?好不好玩?」

「太有意思了!」女兒聲音裡透著興奮。

原來一開始,對方即回答、確認其認為 Fortune 500 裡絕大多數企業皆有機會轉換商業模式、採用訂閱式服務,問題在於如何執行與行銷?並且他也認為,眼前盛行的行銷軟體、組織、推進式顧客生命週期管理模式太制式、呆板,不切實際。

原來他所想像的理想行銷模式,必須整合社群經營、影視媒體、病毒行銷(Viral Marketing)、大數據分析⋯⋯等等。

女兒笑說:「他說得好複雜,若非曾有成功歷史,我才沒耐性那麼用力聽呢!前後花了一個鐘頭,才大致了解是怎麼回事。」

「妳之前面談時,凱爾或其他人,曾經提過類似概念嗎?」

「沒有。所以我才問他:你們團隊對這一點有共識嗎?他說,還沒有,眼下需要先建立一個心智模型(Mental Model),方便對內溝通。他打算在公司裡先行實驗、試行,等運作成熟後,再規劃產品或成立公司,推廣到業界。」

「原來如此。」我說:「他們這種人就習慣開風氣之先,為人所未為。但妳花了一個鐘頭,才搞清楚是怎麼回事,是因為那概念太複雜、還是他的表達有問題?

都有。所以我同意,若能打造個新的心智模型,解釋起來會比較容易。

「那麼妳有興趣,參與打造那模型,以及對內、對外溝通嗎?」我問。

「有啊。聽他描述如何觀察、思考產業走向,然後擬定策略、對外推廣,都蠻有趣的。」

「他有再次問妳的意向嗎?」

「沒有。我猜他覺得那是凱爾的職權,不好越俎代庖。」

「這麼謹守分際啊,那是好現象。」

更重要的,是自己從中的成長。

「對了,」我說:「聽起來,妳的臨場反應不錯,問了幾個問題都滿精準的?」

「嗯。經過昨天一天的解析、推演,我感覺對他多了些了解、少了些距離感,所以信手拈來,很快抓到重點;也發現自己原來還有這一面!」

「這個經驗太難得了。所以妳的臨場反應能力並不差,只是過去太保守了?」

「是啊!以前我只敢問事先準備好的題目,這次發現可以當場發揮,感覺很舒服。」

「對了,還有一點。我覺得和今天的穿著有關。」女兒忽然想到。

「怎麼說?」

「平常這種場合,我都是打扮成商務休閒。今天,我想這人如此特別,或許該多加點個人風格?於是,挑了件色澤明亮、質感極佳的洋裝;搭配真皮皮包、同皮質麥金塔護套。一早到,先在咖啡館裡挑個好位置入座,感覺自己亮眼、突出,增加了不少自信。」

「呃,這就不在我的經驗範圍內了⋯⋯」我笑道:「不過,看來這次面談,妳有很多跨越?」

「是啊。連自己都很意外。」

若有機會,遇見一個特別的面談對象,你會怎麼準備自己、如何表達、該問什麼問題?

若能善用,結果會不會是一次難得的自我跨越、成長機會呢?

執行編輯:陳慈晏

核稿編輯:張翔一

Photo Credit:Shutterstock

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