自我介紹比工作事項重要!?

自我介紹比工作事項重要!?

"So I went to New York City to be born again." ──美國作家庫爾特‧馮內古特(Kurt Vonnegut)。

紐約,彷彿誘惑著亞當和夏娃的蘋果,吸引著一批又一批懷抱著美國夢的年輕人。於是曼哈頓成了世界金融商業的一級戰區,沒有三兩三,這一波波的後浪撲上來,還沒踏穩,很快就被晃倒在地上。麥肯錫和其它的大公司這方面沒什麼兩樣,進入大紐約地區分公司的門票,一向都是競爭激烈。

想著一起工作的同事們是這樣從全美,呃~也許是全世界,殺出重圍而來,頭皮就開始發麻。何況麥肯錫的面試,最強調的就是領導統御能力。這是在組復仇者聯盟嗎?!團隊合作?別鬧了!大家如果滿腦子都想要領導,那誰被統御啊?只希望我這個什麼商業背景都沒有的外國人,不會成了誤入狼群的羊,太快被砍的刀刀見骨。

在過去的教育和經驗裡,不知道從什麼時候開始,相信所謂的團隊合作和拋開自我是畫上等號的。不然也不會說There is no 'I' in team。團隊以大家的共識為意見,眾人的偏好為原則。或者,更多的時候其實是依循領導者的行事作風來行進。我的習慣、個人目標不重要,配合大家才是團隊合作的王道。如此一來指令下達,執行效率才會高。

至於這些美國人,明明骨子裡流著個人英雄主義的血液,還整天講團隊合作至上。如果不是過於注重表面的虛偽和諧,那也太人格分裂了!

這真是誤會大了!在紐約麥肯錫的 3 年,是我經歷過團隊合作最美好、發揮最大能量的時光。

Jess 是公司內許多人公認帶領團隊能力數一數二的項目經理。我初次和她共事的時候,我才剛進公司沒幾個月,還在摸索生存的夾縫在哪兒。項目開始前,已經大略聽聞這次要做的事情:一家藥廠客戶的策略長對於一個重要產品的全球策略,內部琢磨 6 個月出來的方案不甚滿意,要求我們 6 個星期提出新的方案。哎!看來又是段分秒必爭的熊貓眼日子。

第一天一大早,團隊和資深合夥人有難得的 2 個小時進行工作會議。這之後合夥人要去歐洲,再下次要能見面討論也是好幾天後的事情。沒想到,會議一開始,主持會議的 Jess 說:「今天最重要的事,就是團隊學習(Team Learning)。」

所謂的團隊學習,在麥肯錫內指的就是團隊成員相互的自我介紹。除了經驗背景之外,還會鉅細靡遺的分享 MBTI 職業人格、工作偏好、行事習慣、專業長處和發展目標等等。像是「我擅長做簡報,但是正在磨練我的客戶面談技巧」、「我工作時需要獨自安靜思考的時間」、甚至像「平常日工作多晚都沒關係,但是周末除非有急事,我得陪家人」之類的事都是會拿出來講的。而且大家都還會煞有其事的詳細記錄,像在抄錄 SOP 一樣。

啥?不是趕快交代工作事項,而是花寶貴的一兩個小時來自我介紹嗎?我沒聽錯吧?

「沒錯!越是緊急和困難的項目,我越需要每個人能發揮自我,以自己最有效的方式推進。所以這樣的團隊學習越重要。我們能不能成功就靠這個了。」

後來,自己開始做項目經理,在一次又一次帶領新的團隊的經驗裡,越來越能體會到一個最有效率的團隊,並不是讓所有人成為執行領導意志的分身,而是讓每一個人都能以他或她的方式,獨當一面,解決問題。

我團隊中的新進同事,最常聽到我在工作討論中講的話大概是:「別問我問題,請告訴我答案!」。說穿了,便是在鼓勵團隊每個人都能主動負起責任,投入心力來解決問題。

就像軍隊在行軍,前行的道路被河擋住了,如果只能「報告長官,前面有河!」,那結果不是一來一往的為了研擬解決方案耗時良久,就是長官得事事必躬親累死自己。麥肯錫內對於團隊成員的期望是,發現有河時,數個渡河或繞道的方案,各方案的成本效益、衝擊影響、需要其他成員的協作支援、資源提供,同時一併提出。團隊的决策者工作就是决策,集結眾人智慧,所有事情一次到位。麥肯錫一次次在幾乎不可能的時間限制內達成任務,往往都是這樣來的。

當然,這一切的根本,來自於透徹的自我了解與實現,知道自己在什麼狀況下最能發揮所長,自己的盲點會出現在那裡,什麼時候又需要別人的協助。前往目標的方式絕不會只有一種,一體適用的標準答案其實往往不切實際──穿越山林也許是吉普車最快到達目的地的捷徑,但那肯定不會是適合一台超跑的路。

說起來有點老掉牙,但是太多時候我們都誤以為領導能力就是對一群人發號施令,忘了領導統御其實從領導自己開始。如果對自己都不清楚,還會有誰能夠知道怎樣的狀況你最能有所發揮呢?

所以,當一個好隊友,不是「沒關係!看你們想怎樣,我都可以」,而是讓其他人知道什麼時候以及何種方式你最能為團隊帶來貢獻,並且互相尊重,甚至維繫彼此的不同。

話說回來,各自性格鮮明、行事風格迥異的復仇者聯盟,終究是可以拯救世界的噢!

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