魔鬼就在細節裡──樂團首席如何找?看誰行政資料填得好!

魔鬼就在細節裡──樂團首席如何找?看誰行政資料填得好!

一個交響樂團通常每一季都有座位排列測驗,通常由樂團指揮執行考試,身為樂團管理者的我有時會在一旁觀察整個程序。交響樂團做座位排列考試時,每一個學生都得準備老師從曲目篩選出來的特定部份。考試時指揮會按照這學生的技術正確度、音樂表達、音律掌握、音聲傳達力以及各種方面的考量來排這個選手的座位。有一天我在教室裡幫指揮整理資料,順便也旁聽學生們的考試情況。考完了之後我對每一個學生詢問一些行政方面的事(例如我前幾週發給他們一些表格有沒有填寫等等),然後把他們的回答記錄下來。這都算是一些例行公事,只是剛好在座位排列考時我有時間就這麼問了。

殊不知座位排列表出來之後,居然跟我所詢問的資料的排行榜是一模一樣的。也就是說,若我以行政資料的積極回覆程度以及完成度來排座位順序的先後,以最積極回覆、完成表格的學生排第一,第二的排下一個座位,等等下去,此表竟然跟指揮從音樂角度判斷的表格基本上是一致的。

當然,這並沒有證實了什麽統計學上的絕對原則,只不過說明人可以利用某些方面的細微訊息看出一些端倪,幫助我們在生活和職場上做更好的決定。在資料不齊全或雜音很多的時候,這種微觀的訊息可以成為我們做宏觀判斷的一個重要的輔助,而它往往跟一個人的人格息息相關。小細節是值得我們去注意的,因為如果我們仔細觀察它,很可能會發現宏觀的大體已經藏在其中,使有價值的信號舉手可採。

事實上,在訊息發達的現代社會,如何區分雜音和有價值的信號是一個重要的話題,因為它直接影響到一個人或是組織的決策計算法。

亨利 · 季辛吉(Henry Kissinger)1969 年擔任美國國家安全顧問之位,當時的他是萬人之上,一人之下的高官。擁有哈佛博士學位的季辛吉自然強將手下無弱兵,其中有一位出色的特助叫溫斯頓 ‧ 洛德(Winston Lord)。洛德有一次寫演講稿,花了不短的時間寫完了呈遞給季辛吉。第二天早上洛德到辦公室時看到他上司在他文稿上留下的唯一評語是:「這是你盡力而為的作品嗎?」為此洛德感到很懊惱,回去重寫了一遍,再次呈遞給季辛吉。没想到第二天他老闆給他的評語卻是一樣的:「這是你盡力而為的作品嗎?」洛德就又回去重寫。這齣戲重演了八次,每一次季辛吉都給他同樣反饋。終於在第九次洛德崩潰了,一大早走進季辛吉的辦公室惱怒地說:「亨利,我已盡力而為了,這稿子我一個字也無法改進了!」季辛吉這才瞅了他一眼,說:「好,那我就讀你這份。」

當然,這種事情況只是在一個特殊的情況下才會發生,在一個青少年交響樂團、甚至其他大型企業也很罕見。但這故事裡洛德的一個特徵是我在許多優秀的青少年音樂家身上看到的:在面臨考驗時能忍,願意在細節上鑽研,能不斷接受外來的挑戰並且把它轉化為自己前進的動力。而且這些特徵不僅僅是在音樂範疇透露出來,而是反應在這些學生所參與的每一件事情。換句話說,這跟一個人的人格有密切的關係。

在我開始全職為交響樂團工作之前,我有一段時間是在一所復健科診所當兼職的技術員以及運動指導教練。許多美國人,特別是德克薩斯州的美國人,都很看重青少年的體育活動。在某些地區,青少年體育是全年的活動,春夏秋冬都有比賽,沒有任何真正淡季可言。全年的激烈的訓練導致許多運動員因為身體不能承受嚴苛的訓練而受傷,或是舊傷沒有真正康復,就又受新傷,形成一個惡性循環。據我的觀察,這些美國家長以及小孩們在體育方面的時間付出和精神投入完全不亞於某些台灣家長對小孩在學業方面的要求。

有一次老闆讓我設計一個專門針對腹部健身的項目,其目的是增強將要恢復體育活動的高中運動員的身體核心穩定能力以及力量。項目設計完之後,我立刻讓我們一些高中運動員兼病人按照我的規劃去做。(當然在這時他們已經基本上康復了,各個測試指數方面都顯示他們可以回復體育活動了。)因為我設計的項目是有一定難度,所以我一開始讓一些體質不錯的運動員去練。結果果然不出我所料,這些運動員都跟我抱怨,問我爲什麽要連續做那麼多動作,動作做完還得「撐體」(plank)兩分鐘,然後整套重複。我當時覺得我可能項目設計太難了,但後來有一位非運動員的位青少年音樂家的表現卻讓我刮目相看,也再次對我證明了一個人的人格在成功的路上有多麼重要。

這位高中女孩拉小提琴非常厲害,是州級選手(經過好幾輪篩選比賽才有此榮譽),那時也在我們復健科診所療傷。我那時出於好奇心就讓她試一試我設計的項目,想看看她的反應。在整個過程當中她雖然看上去做的很吃力(她畢竟不是運動員),有時還全身發抖,她卻從頭到尾都沒跟我吭聲,沒發出半句抱怨的話語,按部就班的把項目完成。看到她的表現,我想她能當上州級的小提琴選手是理所當然的。即便是她專長之外的領域,她也能以苦為樂,面對挑戰的態度就跟那些運動員截然不同。後來我發現,這種特徵不但可以在一個人所做的每一件事情中看到,它甚至從一些乍看跟主題完全無關的資料之中見證。

在組織管理上,我們時常會建議領導者要盡量避開月暈效應 (Halo Effect),盡可能減少不就事論事的定見。這建議似乎跟「見微知著」這個想法相衝突,但事實上兩者應該是互補的關係。我們可以知道每一件小事當中都隱藏著很多資訊,同時也可以知道這些資訊並不完整。不論如何,至少我們可以確定的是:當我們又知道人格是行為模式的主要因素,而我們得到的資訊跟「人格」相關時,這些資訊的參考價值就很大了。或許,我們可以實用性地來場純用遞交資料速度與品質當作首席基準來辦場演奏會。

結果會如何呢?不知道。但想必一定很有意思。

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