我的越南團隊討厭我——因為我是(天啊!又一個)外派台幹

我的越南團隊討厭我——因為我是(天啊!又一個)外派台幹

2013年夏天,我接下一家越南台商生產個人保養用品的行銷經理職位,外派到越南的胡志明市,負責六個品牌在東南亞區域的通路行銷跟銷售策略規劃執行。

我的越南在地行銷團隊,共有 5 位行銷專員以及一位平面美工設計,現在回頭看,在跟他們合作的期間很愉快,我更因此學習到很多東南亞市場的行銷操作,以及團隊(特別是不同文化背景)發展的實務。

當時,是我初登主管職,真真正正擁有自己管理的團隊──而且還是跨文化背景的成員呢!後來我的越南團隊成員也跟我說,實際合作一陣子之後,他們不只喜歡我的管理風格,也感受到我真心尊重彼此文化的差異。

一切聽起來很美好,對吧?但是一開始,我是被自己的越南團隊討厭的。

「天啊!又一個空降台幹」──當地員工的先入為主、其來有自

我的越南行銷團隊,從我就任第一天起,就很明顯地討厭我。基本上,在人資介紹我給團隊成員認識後,大家表面上地禮貌微笑後,就繼續埋首工作──自此不再有人理會我。甚至,當我請越南團隊小主管提供目前工作專案進度時,她直接表示一切都在進度掌控中,我不需要擔心,抗拒提供詳細資料。這一切都因為,我被視為「(老天啊!又一個)從台灣派來的外國經理!」

一上任就遇到這樣的狀況,一開始心中自然難以接受:為什麼要這樣對我呢?我們不是才剛見面嗎?怎麼會因為我是台灣來的主管,就先入為主地認為我一定很糟糕呢?

但很快的,我從公司的管理氛圍,以及台越同事的相處中發現了原因:總經理(也是創辦人之一)跟其他創辦人們的管理風格,明顯屬於台灣傳統企業中常見的「強勢領導」──也就是說,他們運用幾十年前的成功經驗,力行只有他們下指令、屬下乖乖遵從的「溝通方式」,高層決策宛如聖旨不可違逆,屬下更斷然不可「妄言」(反應意見或溝通看法)。

這樣的管理風格更是「上行下效」:換言之在我接手越南行銷部前,當地同事們早已經歷了多位台籍經理,用上對下、不可侵犯的態度「管理」他們。更糟糕的是,前任經理們似乎多未明白,其實越南行銷團隊的每位同仁,才是最了解當地市場操作實務跟文化的人,只因自認「官大學問大」、動輒忽略當地團隊的意見。

長久下來,這樣的管理自然會造成當地團隊明顯缺乏向心力,不僅不願多花心力優化專案,甚至從一開始就知道專案不適用在當地市場,也會漫不在乎地「照主管指令執行錯誤決策」 (反正錯了又不關我們的事,多講可能還會被指責)。這樣長期累積下來的不健康以及無信任感的工作氛圍,也難怪當地團隊下意識先討厭外派來的台灣經理。 

圖/Shutterstock

身為新手主管,我如何扭轉困局?

接下來,就談談我當時是如何改變這個「有毒的工作環境」,逐步取得當地團隊的信任。我將這個過程,分為以下四個領導力層面來說:

一、主管上路第一課:請先學會尊重跟謙虛

無論位階高低,來到人家的國家,請先學會真心尊重跟謙虛看待不同文化。我是來自總公司國家的外派主管沒錯,但這並不表示我比當地團隊優越或聰明。

另外,我觀察到的台越同仁衝突,通常源於最基本的「不尊重對方文化」,尤其是部份台幹,會覺得自己比較優越,我個人覺得這樣的觀念非常不理智。無論彼此的國籍,我們既然是一個團隊,就該為了共同目標跟願景前進不是嗎?──沒有人會想跟不尊重他的人合作的。

我在到達越南前,自己就先做功課、了解這個國家的歷史文化背景。儘管當然還是不甚深入,但我的當地團隊後來從日常言談中發現,我有努力了解他們的文化時,對我的好感度急速升高。

二、學會互相信任,並授權給團隊

在我接手越南行銷部後,發現這裡過去幾乎每個專案,都會被切成不同部份、交由不同的專員執行。同時彼此又互相不知道部門同事的工作狀況跟進度,以至於常發生兩個人重複執行同個工作,或是專案因為無人追蹤,最後無疾而終的狀況。

所以第一件事,是先召集大家每週一早上開行銷部門週會,讓每個人列出自己手上的專案,並在週會上匯報進度。如此一來,每個同仁都會知道專案主要執行者是誰、或是上下承接的同仁是誰、目前的進度如何等。如果沒有主要追蹤成果的執行者,就當場依照對專案的熟悉度討論、並指派最適人選做最後追蹤。同時我也鼓勵他們,在會議上多參與討論跟發表自己的意見。

首週會議結束後,因為同事們之前都沒有過固定的部門會議,大家的反應是「為何要浪費時間開會、告訴部門其他同事自己的進度?」我耐心解釋:藉由簡單的部門週會,我們整個部門的每個人會更有效地掌控手上的專案,大家也能清楚知道專案進度到哪、誰是主要負責人等等, 不會造成重工或專案莫名「被消失」。

同時,我也強調彼此在同一個團隊、榮辱與共,希望大家可以走向同一個方向,而不是六個行銷專員加一個外國經理,走七個不同的方向。在幾週後,行銷同仁們告訴我,經由每週一的部門週會,他們確實感到對工作更有動力,且更了解公司目標。

而當團隊感終於慢慢建立之後,下一件事就是授權給團隊成員們:

身為行銷經理,我自然要傳達公司的願景跟目標給團隊──但在當地市場的實務操作上,我深知他們比我更了解,因此充分授權給他們,讓他們有空間去發想規劃更適合當地市場的作法。這樣實際執行一段時間後,不只是工作成效確實提高,我也從中學到很多當地市場的操作實務,同時也加強團隊間的信任感,營造出正面循環的工作環境。

圖/Shutterstock

三、做決策的能力

領導者需要做決策。

授權給團隊後,我們經常就可能的提案討論,以檢視是否符合主要目標跟策略,通常不同的解決方案會涉及不同的資源以及策略優先順序。身為主管,我明白我的團隊會需要我做決策,而這也跟接下來的「可靠性」領導力相關。

四、當個可以依靠的主管

「好的領導者會承擔多一點團隊的責難,分享少一點團隊的功勞」這句話,點出了不少團隊領導者在競爭團隊成績、追求個人成就時,經常忽略的重點,也因而失去了部屬們的信任。
因此,我不斷提醒自己,也告訴我的越南行銷團隊:我會當一個值得團隊信賴與依靠的主管,擔起主管的責任,所有我們共同決議後進行的專案成果,成敗我會負責。(白話翻譯:如果被總經理罵,我會出來扛)

畢竟,如果團隊出現問題,第一時間應該是共同找出解決辦法,而不是找人扛責;反過來說,如果團隊成績好,那是大家努力的成果,功勞本就應該要歸給整個團隊,而不該只是由主管獨享。真的與團隊共扛責任、共享成果後所凝聚的向心力,也往往能具體反映在工作效益上──
記得有次我鼓勵團隊,如果大家可以合力達標某個重要年度專案,我就請大家吃豪華午餐,最後該目標我們甚至提前一週就完成了。當然,大家也一起盡情享受了工作完成後的午餐派對。  

不論在哪裡,「帶人要先帶心」

透過上述這四個領導方式,我們成功建立了團隊成員間的信任跟尊重,進而讓團隊間的溝通真正有效,也讓大家願意往共同目標前進。

在我外派任期即將結束時,一位越南行銷部同事在歡送派對後對我說:「我們一開始以為妳只是另一個高高在上的台幹,但跟妳的相處中,我們很快發現妳不一樣。妳真的努力要理解我們,並尊重我們之間不同的文化。這些我們都感受得到,妳努力讓團隊跟妳一起成長。妳是一個我們會想一起出去玩、一起喝啤酒的好朋友(而且我們真的有!),也是一個我佩服的好主管。我們後會有期。」

《關於作者》

Sherry Hsieh
擁有10年零售&FMCG行銷/商業發展經驗,待過新創,也待過跨國企業,念書,工作&生活足跡踏過台灣,紐約跟越南。
自認跨部門跨文化溝通協調,抓重點的能力最厲害,So here I am,分享我的行銷商業觀察紀實,以及令人會心一笑的生活趣事。

※關注更多內容,歡迎至Sherry Hsieh的個人網頁部落格

執行編輯:邱佑寧
核稿編輯:張翔一

Photo Credit:Shutterstock

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