BTS 為何能紅遍全球──拆解「品牌」的誕生之道

BTS 為何能紅遍全球──拆解「品牌」的誕生之道

「防彈少年團的成功雖是偶然,然而卻是非常有價值的結果。」──朴炯俊(박형준),《BTS紅遍全球的商業內幕》。     

最近火紅的南韓音樂團體防彈少年團(BTS),音樂成就全球有目共睹,諸如最膾炙人口 2018 年 9 月登上聯合國演講,同年 10 月也登上知名的《時代》雜誌並獲封成為「下一個世代的領導者」,之後他們接連於國內外演出,也廣受好評,2019 年 4 月也將推出新的專輯問世,預售量可觀──如今,防彈少年團的成功已成事實。

然而,最近書面上問世了一本「很有料」的書,即由南韓大數據研究專家朴炯俊(박형준)的《BTS紅遍全球的商業內幕:穩抓 1 %的客群,符合消費者期待,在市場變熱時進場,把自己變成平台》(原書名為:BTS 마케팅:초연결시대 플랫폼 마케팅을 위한 완전한 해답,2018年出版,中文版由遠流出版社引進,底下皆簡稱為《BTS紅遍全球的商業內幕》),指出「防彈少年團的成功雖是偶然,但是卻是非常有價值的結果。」  

的確,如同房時赫(韓國知名作曲家、音樂製作人,Big Hit 娛樂創辦人與現任代表理事,BTS 的老闆)曾說過:「我作夢也想不到他們會有這樣如此好的成績,也並沒有刻意栽培他們成為世界級頂尖藝人的目標。」

MBC 的裴順卓音樂家也曾針對全球「防彈少年團」現象,大感疑問提到:「psy的〈江南STYLE〉給人一次性強迫中獎的感覺,但是防彈少年團以自己的力量和粉絲們一起創下新紀錄,未來感覺防彈少年團的人氣還能持續好一陣子。」事實上,防彈少年團包括最近專輯,已有六張唱片連續登上《告示牌》(Billboard)兩百大專輯榜(2018 年 12 月資料),紛紛證明以上人士的觀點。

圖/Twitter @bts_bighit

但防彈少年團之所以成功的理由是什麼?

這也是我一直所好奇的,幾乎不唱英文歌的南韓男團,竟能「國際化」,打入美國音樂圈,成為全球樂迷「品牌」(註 1 ),且在全球數千數萬的歌手、團體內,防彈少年團能脫穎而出,只因為他們的歌好聽?長得帥嗎?抑或支持的樂迷阿米眾多?但全球眾多阿迷是如何「入坑」?如何被吸引的呢?這才是最原初的問題。

而今朴炯俊跳脫樂迷的角度,從經營、行銷學角度,重新省視 BTS「行銷經營」成功之道。

《BTS紅遍全球的商業內幕》一書,試圖從防彈少年團的成功背後,挖掘探討他們一路走來的嘗試性「轉變」,且以簡單易懂的淺白文字,帶領讀者一窺經營行銷學領域。

舉例而言,眾所皆知防彈少年團出道早期是以大膽嘻哈風格和絕對叛逆形象現身,但近幾年來,其風格概念一直在轉變,現在則是講究感性旋律,散發出真誠面向;從其中,朴炯俊以「SWOT 法則」來詮釋防彈少年團的改變—SWOT法則簡單來說,即是以 Strength(長處)、Weakness(短處)、Opportunity(機會)、Threat(威脅)四個名詞,藉此解釋「防彈少年團初期的演藝活動結束後,理解了市場的反應,回頭觀察自身的優缺點,以此掌握屬於自己的長處,並揣摩現在粉絲希望的方向(成長市場)。防彈少年團七名成員共同擁有的率直個性,和彼此親密無間的共感能力是他們重要的長處,是其他團體模仿不來的最強的武器。」(註 2 )成功之道,這一法則若是套用在企業經營,分析公司產品利弊、發展方業,也有可取之處。

當然,此書以防彈少年團成功行銷案例為主軸,同時搭配了許多「消費者心態」的案例,讓人看到經營「眉角」,其中包含人們所熟知的 iPhone 定價策略,抑或紅牛(Red Buff)(註 3 )提神飲料等許多案例。

打五折為何會比買一送一賣得差?

讓我印象深刻的一例,為朴炯俊提到的一家太陽眼鏡專賣店低價推出太陽眼鏡,但卻銷售不佳的例子,言及從商家於失敗多次後,從敏銳的顧客角度,思考購買行為的假設,主張「買一送一的商品往往會比削價打五折的商品,賣得更好」結論──因為從顧客過往購物經驗來看,打五折的商品給人的印象,多是產品本身有問題,抑或瑕疵,所以商家才會降價,但是買一送一則不同,給消費者的感受,多是商家是想要回饋消費者抑或是新商品上市時,所推出的促銷手段。

因此,朴炯俊從中推演出,其實大部分消費者都不太了解太陽眼鏡品質究竟為何,多單純以價格來判斷品質之現象,而商家為了要讓消費者感覺產品品質優良的方法之一,大多顯示在高價的價格表上,然而,製造公司抓准了消費者心態,透過買一送一的促銷手段,解決消費者想要以低成本購買高質量產品的心理需求,該戰略立即實施,並在當年取得了很好的成績。所以,朴炯俊認為許多經營者如果正在尋找具體的成功因素,應該關注不尋常的事實,並嘗試從邏輯上解釋它們,「不尋常的事實,往往是隱藏的百寶箱。」(註 4 )

這就如同防彈少年團善於透過 SNS 樂迷交流,比別人快一步掌握趨勢,且為了邏輯性的說明,防彈少年團得反覆進行假設和求證,一直在失敗歷程中,求取寶貴經驗教訓。

此外,作者也提出根據接受新商品的先後與週期,消費者大略分為底下四類:「嘗鮮者」(Innovator)、「早期採納者」(Early Adopter)、「早期多數者消費者」(Early Majority),與「後期跟進消費者」(Laggard),且搭配自身所熟悉 K-pop 市場,言及防彈少年團之所以成功,早期並非以首都圈首爾的早期採納者為主,而是瞄準亞洲的早期採納者,同時對比與防彈少年團差不多同一時期的 EXO(主要在首爾和其他大都市活動,參與度和網路流量都很高),觀察到防彈少年團雖以在非都會區和小城市活動為主,但反應比首都圈還大呢。

因為首都大城市的顧客大多屬於保守大眾,雖然市場餅很大、獲利很高,但同行競爭激烈,得投入相當時間才能炒熱市場,然而許多有錢有資本的「大公司」,往往會為了利潤,令旗下藝人以拍廣告、演戲等商業的活動為主,而小資本「中小企業」的防彈少年團卻是轉了彎,透過非商業性活動,把主力集中在非都會區樂迷所在之處和亞洲地區進行表演,結果獲得卓越成功—原本是中小企業發展時,不得不做出的選擇,卻誕生美好果實呢(註 5 )。

也許這樣的成功著實偶然,但卻是值得人們加以分析、思量與學習之處。

《BTS紅遍全球的商業內幕》書內,除了上述我所言的這幾個讓人比較印象深刻的篇章段落外,綜觀此書,「名」打著防彈少年團的名號,「實」則寓含許多經營行銷之道,且非僅僅是打爛仗,抑或風花雪月地吹捧防彈少年團樂迷書,而是作者透過直白文字,搭配眾多經營行銷成功抑或失敗的案例,讓人看到防彈少年團「品牌」的誕生之道。

註1. https://www.thenewslens.com/article/106562
註2.請參閱《BTS紅遍全球的商業內幕》第231頁。
註3.請參閱《BTS紅遍全球的商業內幕》第240頁。
註4.請參閱《BTS紅遍全球的商業內幕》第210-211頁。
註5.請參閱《BTS紅遍全球的商業內幕》第73頁底下。

執行編輯:陳慈晏
核稿編輯:關卓琦

Photo Credit:Twitter @bts_bighit

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