跟 FBI 和反恐部隊,一起向大師學習「談判溝通」與「高級打臉」的藝術

跟 FBI 和反恐部隊,一起向大師學習「談判溝通」與「高級打臉」的藝術

最近,讀完了《Getting More:How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World》這本書。這本在 2010 年就出版的談判學名著,一直在美國相關類別的暢銷排行榜上高居不下,目前在全球更已被翻譯為超過 25 國語言,銷售超過 150 萬本。 

本書有個特別的賣點:作者是賓州大學華頓商學院的知名教授 Stuart Diamond。這本書正是根據他在華頓學院熱門的談判課程寫出來的──由於 Staurt Diamond 教授專研危機管理、反恐議題和跨文化溝通等領域超過 20 年,並有造訪前蘇聯、拉美諸國和中東、中國等 60 餘國,為當地企業或政府內領導人授課的經驗,近年美國政府和軍方的 FBI 與反恐部隊,均會特別送談判專員去上他的課。
過去,我其實對「談判」這門學問沒有太大的興趣,但看完這本書後,覺得對自己在職場上和生活中的幫助很大(事實上 Stuart Diamond 就曾擔任過 Google 公司的首席談判講師)。甚至還利用了本書中傳授的技巧,幫朋友爭取到加薪。

因此透過以下文章,介紹本書的一些重點內容,給沒有時間讀完 400 多頁內容的朋友們參考應用:

圖/網路共享資源

不需要彼此信任,也能進行有效談判──如何做到?

本書的第一章,開宗明義就說:在談判時,雙方(或多方)之間的「信任」,有其重要性,但非必需品。

更進一步解釋,在這裏所謂的信任,並非信任「對方」;而是信任「對方會執行談判結果」──唯有如此,才有談判的意義。

事實上,若單純的信任對方會履行承諾,等於把主動權交給對方,不論在國際談判上或商場上都是危險的。正如美國前總統雷根曾說過:” Trust but Verify. “ (相信,但仍加以查證)──無論談判者各方之間的信任是否足夠,都需要在契約(協議)中加入階段性的驗證條件。

這不禁讓我想到近年中美貿易大戰的相關談判:雙方同樣高度缺乏信任,但談判仍持續在進行,彼此也均會在契約中加入「驗證條件」;而你來我往的相互制裁,目的也都是企圖迫使對方讓步、或對對方未達成驗證條件的報復。

但是,在雙方缺乏信任、甚至是互相敵對的狀況下,如何能夠成功地進行談判,得到自己想要的結果?作者認為當中最重要的關鍵,在於透過資訊的掌握,了解對方的想法(perspective)。簡言之,你認識對方越多、得到的對方資訊越多,對你越有利。

如此之外,你還要讀到對方的「弦外之音」:那些他沒有說出口的事、與更深一層的動機。這可以幫助你提供對方「真正想要的」,而不是「檯面上想要」的。舉個生活化的例子:老婆回家後說今天工作好累,老公於是口沫橫飛地分析「為何你會讓工作這麼累?」反而導致老婆生氣夫妻吵架──但聰明的老公會直接說:「那今天家事交給我吧!」

在這段例子裡,老婆拋出了「檯面上的議題」(抱怨工作累),但其實她沒說出口的「弦外之音」,是希望你幫忙家務──如果你只聽到了表面上的訊息,就會錯過真正的重點。

實用的訓練方法:「角色扮演」

本書有個特點,就是在各章節的後面,均會有實際訓練自己談判溝通能力的方法介紹──以前面所提到的「如何理解對方想法」、「如何辨識弦外之音」為例,作者就提出了一個實用的技巧:透過異位而處的「角色扮演」,練習如何傾聽:

這一點,我在之前的文章也提到過──唯有對方「聽得下去」時,你講的話才有意義。尤其當彼此存在衝突時,讓對方感覺到你有傾聽的意願,他也才較有可能靜下心來理解你的論點。

作者在這裡提出的自我訓練技巧,是在進行談判前,找一個人來扮演你自己、並且說出你預計進行的對話;你則扮演談判的對手。(類似總統大選的模擬辯論,但候選人不是請幕僚扮演對手,而是請幕僚扮演自己、自己則扮演對手)

如此一來,便能身歷其境地揣摩對方心思,並思考他那些沒說出口的難處,進而更了解對方的想法。

我在公司提供的情緒管理課程中,有做過類似的練習,效果更是意外地好──雖然可以直接透過判斷推測對方的想法,但當在角色扮演中實際把自己帶入他人的位置時,遠比單純用推想時,更能理解對方行為的動機。

在這裏推薦大家可以立刻試試:找一個你最近跟別人起衝突的例子,把你們的對話逐字寫下,然後用這個「腳本」找朋友演你、你自己則演起衝突的對方。會有意想不到的效果。

如何避免談判溝通過程中的「誤會」?

理解對方,是談判成功的重要關鍵──但反過來說,要如何避免對方誤解了自己的訊息和立場,導致不必要的錯誤認知和溝通成本呢?

作者認為,盡可能全面、完整地提供(你想要對方得到的)充分資訊、而非一味「保持神秘」,才是確保有效溝通的不二法門。

舉例來說,現代人非常倚賴 email 、社群網站或即時通訊軟體,以文字進行溝通。但是這類溝通最大的缺點,就是缺乏真人對話的表情和語調(tone):所有的情緒,都是按照「收到訊息的人當時的心情」來解讀,非常容易引起誤會。比方同樣一句話:「你好帥。」有人(或心情好時)可能會解讀成讚美;有人(或心情差時)則會解讀成諷刺;有人則會解讀成拍馬屁⋯⋯總之各種可能性都有,引起誤會的機率非常大。

解決這個問題的辦法,不是雙方非見面談不可──而是盡可能在文字訊息中加入「語調」等資訊。例如你可以在 email 的開頭,就說「請以XXX的心情來讀這封信」,這樣可以有效引導對方,以你想要的語調來解讀這個訊息。

在美國職場上,主管們常用的手法則是例如 “This is a friendly reminder“ (這是一個友善的提醒)。藉此讓對方放下心防,不至認為你是「很不耐煩地催促他」,進而能夠較不帶抗拒地接收你的訊息。

另外,作者還提出一些商場上實用的溝通技巧:在寄出電郵或傳訊息給對方之前,要「想像對方是以他這輩子最差的心情來讀這個訊息」,找到可能出現的誤會點。另外在極端情緒激動時,給對方或「昭告天下」的相關訊息,至少先壓半個小時再寄出,免得到時往往得花更多心力,來彌補自己在同事間造成的錯誤印象。

圖/Shutterstock

「打臉」的藝術:用對方的標準檢驗對方

作者提到,在談判溝通的秘訣中,其中一個重點,是「用對方的標準來詢問對方」。因為人性,多數人都不喜歡被「打臉」──所以若在談判中,用別人自己的話來檢視他時,對方通常會試著保持一致。

作者舉例,他有一位同時錄取賓州大學法學院和商學院的學生,但要申請法學院提早入學好安排課程的時候,院方卻以規定為由,一直沒有告知他結果。作者於是建議他寫一封信給對方,明確列出「系所的提早入學條件是ABCDE;以下則是我達成這些條件的證明⋯⋯想請問是哪裡出了問題,讓我沒辦法按照系所規定盡快得知結果?」結果這位學生信件一寄出後,很快便得到了許可。

至於「沒有明確標準」的情況,例如打電話給客服部門進行客訴,則可以試著「定義一個對方相對能(或理應)接受的標準」。像是你可以說:「如果你們的CEO現在也在電話上,你覺得他會同意這樣的處理嗎?」

這樣的方法,當然不建議大家過於濫用當「奧客」──但通常你都能因此得到自己想要的、或比原先對方提議的更多。這是因為除了在雙方依循標準不明確時,拿出「(想像中)對方負責人的標準」來要求對方,等於擁有一定的「道德制高點」;另一方面,通常員工們也傾向避免觸犯標準(儘管不一定清楚明確的標準在哪裡)、造成自己後續的麻煩。

接下來作者教的方法,在職場上更是實用:有人抄襲、重複你提的點子,卻得到大家肯定,該如何應對?工作上一直找不到早應回覆的聯絡人,又該怎麼解決?

上述種種問題的解決方案,背後共通的原則,可以說是「打臉」的進階版:

這個原則就是 ” Naming the bad behaviors and turn their being against them “ (點出惡行,並將對方的惡行轉為對付他們自己)

例如前面所提:「人微言輕」的你,在會議時才剛說過的想法,有人(可能是長官或更資深、更受歡迎的同事)又說了一遍,卻得到大家的認同,這等於直接偷了你的 credit 。作者建議這時可以這樣說:

“ Great idea! When I spoke of it a few minutes ago, I was hoping someone will endorse me. Glad that you agree. “ (好主意!我剛剛提出這想法時,就希望有人可以支持我。很高興你同意我的看法!)

若要稍微更強勢一點的話,你可以先說:

「當我先前提出這想法的時候,不知道有人正在實施它。」(When I brought up the idea a few min ago, I didn’t know anyone is working on it. )

然後你可以看看大家對這個想法有沒有實際貢獻(顯然不會有)。接著把球丟回去,溫和地問:「所以你們對這個想法的具體作法是什麼?」(asked sweetly that so what have you guys been doing about this idea? )

至於若遇到工作上對方一直不回訊息的時候,作者建議可以「記錄你找他的日期和次數」(點出行為),然後寫信給對方給說: We have tried to reach you N times in a week. We are hoping to reach you. Is there something else we can do? (我們這禮拜試著聯繫你N次了。我們真的希望能聯繫到你,有什麼其他的事情是我們可以做的嗎?)

至於我自己的私房「加強版」方法,是在同一個 email thread 中,CC他的主管或同事,然後說:It looks like we are not able to reach XXX, is there anyone else in your team that can help us ? (看起來我們無法聯繫到XXX,請問你們組上有誰可以幫我們嗎?)通常這個人收到後都會秒回,屢試不爽~。給大家做個參考。

「情緒」與「文化差異」:談判中經常被忽略的重點

說到「談判」兩個字,經常被大家認為是需要「冷靜理性」、「就事論事」、「在商言商」的──談判需要冷靜理性沒錯,但卻不能因此忽略了當中同樣重要的「感性」變因。

作者就提出,「情緒變因」在溝通談判中,其實非常關鍵。他舉的例子十分生活化:「小孩受傷,哭鬧著不肯離開家裡去看醫生,媽媽該如何解決?」

這個時候,要先設想小孩「心裡的畫面」是什麼,可能是不安全感、是慌張。所以媽媽要先處理情緒問題,給予孩子 emotional payment(情感支付),讓他冷靜下來。媽媽:「媽媽愛你嗎?」小孩:「愛。」媽媽:「媽媽會做事情傷害你嗎?」小孩:「不會。」(此時得到情感支付,稍稍冷靜下來。)媽媽:「你想變好嗎?」小孩:「想。」媽媽:「去醫院才能變好喔,媽媽跟你一起去醫院好不好?」小孩:「恩。」(起身去醫院)

當然,作者也提醒在溝通談判時,要時時注意自己不被情感利用或支配。(例如現在很紅的詞「情緒勒索」)

「在理解對方的情緒因素時,自己也應該要時時保持理性冷靜,控制情緒;而非被情緒控制。」

本書的另一個章節,則專門討論文化差異:在這裏作者說的「文化差異」,並不是單指我們長得不一樣、或來自不同的國家而已──背後真正重要的,其實是「我們認同的是什麼」?

例如當你跟一位「俄羅斯媽媽」談幼兒教育時,她可能更認同的是「媽媽」這個身份,而不是「俄羅斯人」這個身份;或是當你看到一位亞裔人士,就說「我們亞洲應該如何如何」,但他可能自小美國長大,認同的是美國人身份。

換言之,在跨文化的談判溝通時,絕不能妄下判斷,而要先去了解「對方認同什麼」,並且盡量展現你試圖去了解不同文化(價值)的意願──因為我們本來就不一樣。

若是在談判中忽略了這點,甚至以刻板印象錯誤判斷對方,便極有可能造成反效果。作者在這舉的案例,是美國顧問公司要派一位女性到日本企業擔任顧問,該如何適應「當地文化」?

要知在日本職場上一直以來,經常有著歧視女性的問題。根據相關統計,多數女性在企業中,擔任的都是秘書之類的初階工作。即使年資相等,女性也經常要替男性同僚斟茶遞水等,有著「男尊女卑」的潛規則──這時突然來了個美國女生,認為彼此理應平起平坐,雙方都不適應。

作者建議,這時對美方顧問來說,若要達成「談判目的」(確保女同事在日本企業的權益),應該要先設身處地分析:「對於對方(日本男性企業主管們)來說,最重要的是什麼」、「他們腦海裡的畫面(潛在的擔憂),又是什麼」?

對他們來說,最重要的可能是公司的利潤、創新、國際化等;而在他們「腦海中的畫面」,則可能是外國女性顧問的出現,同時也是對傳統的威脅、對男性地位的威脅,甚至是對文化的威脅。

若理解且透過收集資訊確定了這些重點,那麼美方顧問公司就能掌握溝通談判的方向:先提出證據顯示這位女性顧問是頂尖優秀人才,能夠帶了創新、帶來利潤,帶來國際化合作等等。同時間,也說明基於「外部顧問」的特質,雙方合作互相尊重,無意強加干涉這家日本企業既有的文化──除非對方自己願意接受建議,逐步加以調整。這些由已經跟日本同事合作一陣子的美國男同事來說明比較合適,因為彼此已經有信任的基礎。

圖/Shutterstock

實用的職場、生活談判指南

這本書關於「談判溝通」的重點內容還有許多,作者更大多用十分生活化或職場實戰的角度,來介紹相關概念,讓我感到十分受用:

例如作者強調談判時「資訊掌握度的重要」時,就舉例在職場上不要只跟自己部門的同事、長官往來,而應該盡量跟不同部門、不同階級的同事打好關係。這點我就深有同感──當時想申請換組時其實有潛在的激烈競爭,但我早已先和該組裡的同事們聊天認識,知道他們的業務內容;接著我又向可以做決定的總監毛遂自薦,說我和該組的同事都熟,未來可以當兩組中間的橋樑。其他人消息沒有我靈通、「人脈」也沒有我寬,最後自然是由我勝出。

除此之外,前面提到拿對方的標準檢驗對方、「高級打臉」的秘訣,也非常適用於公司內部常見的談判。

作者舉了一個例子:有人發現比他資歷、位階和任務難度都低許多的人,薪水卻領得跟他一樣多。於是那個人就問人資部門:「我擔當的責任和任務,是不是比 junior 的人多?」對方回答當然是的。然後他再問:「所以按照公司的制度,想必我不會和 junior 拿一樣的薪水對嗎?」後來他很快就得到加薪。

另外一個例子,是有人想要申請公司內的跨國同職務轉調,但按照公司內規,通常需要內部再面試。他就問公司相關主管說:「我們公司,不是強調 One Firm Policy (一個公司制度)嗎?」對方說沒錯。於是他再問:「既然是同一個公司,我們在不同地方,招募人才的標準卻不一樣?」後來公司就讓他直接內轉。

到了最後一章總結時,作者回顧了幾個談判原則,並透過探討談判「開始」與「結束」的時機,來強調這些原則的重要性:

例如,「在資訊尚不夠充分的時候,不要輕易地開啟談判」──作者舉例在找工作時,公司經常會問你的「期望待遇」是多少,這時除非你很了解行情,否則絕不要先貿然出價,而是讓對方先提;至於談判結束的時機,則是「在聽到對方明確的『不』之前,不要輕易放棄自己的目標」──這點對於職場上經常遇到的狀況來說,更是非常實際。相信我們都常看到,機會通常不是「只給準備好的人」,而是「給不斷嘗試爭取的人」。

相關的實例還有很多,礙於篇幅無法一一介紹。當然其中有很多案例,不見得能「一體適用」,還是要看談判當下的時空環境和談判者的籌碼而定;也有部分讀者因此認為本書的「例子都太誇張戲劇性、談判哪有這麼容易?」

但整體來說,我仍然十分推薦這本書:因為它很清晰且讓讀者易懂地,理解談判中十分關鍵、與經常被忽略的重點和原則。同時它也告訴讀者,可以如何在日常生活中、在職場上,自我練習與嘗試實踐這些談判技巧。

另外還有一點:在我所身處的美國職場,不要說許多人早就都買過、或翻過這本書了(有天還遇到有人讀了四遍),周遭甚至不乏親身在華頓商學院,上過作者這門談判課的人。

所謂「知己知彼,百戰不殆」──我想,我至少會再把這本書讀一遍。

執行編輯:邱佑寧
核稿編輯:張翔一

Photo Credit:Shutterstock

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