創新創業第一課:商場從來沒有「神」,靠的是「不怕失敗」的大環境與人

創新創業第一課:商場從來沒有「神」,靠的是「不怕失敗」的大環境與人

最近,在台灣被大眾媒體和部分鄉民們封為「翟神」(不是那位翻譯《魔戒》的「宅神」、也不是那位台日混血的「宅神」)的翟本喬博士,因為其所創立的「和沛科技股份有限公司」(Hope Bay Tech)經營狀況不如預期,先是大幅裁員、接著再「減資 99.9% 」,引發諸多議論。

根據媒體報導與網路評論,這一間所謂「新創公司」(註)的危機,暴露出許多台灣創業環境的問題。有人說:「連『翟神』都創業失敗了,那我們怎麼辦?」;有人說:「政府還說要『兩年生出一隻獨角獸』,現在連翟神都倒了,根本做夢!」;當然也有人說:「『翟神』根本只是媒體炒作,事實證明他沒有那麼『神』⋯⋯」云云。

我完全同意台灣的創業環境可能有「問題」,但上述討論,其實還有一個共通點:那就是相信創業的「神話」──不論現實環境與市場變化如何,「天縱英明」的創業家必定可以扭轉乾坤、創造奇蹟,從無到有地建立永保輝煌的商業帝國。

而如果某人曾在某個特定領域(或產業)有過傑出的表現、經歷或研究成果,我們也常常認為他若創業,幾乎「必然」會成功──否則,他不過是個「假裝很厲害的草包」而已。

但根據筆者長居矽谷灣區,並在某美資創投(Venture Capital),從事「新創公司」估值與財顧等相關工作約 7 年,看過了至少數百家公司的經驗,在此想要利用這個機會,先溝通一個檢視創新創業的最核心基本概念:

在商場上,從來就沒有「神」──台灣沒有、矽谷沒有、紐約柏林北京上海乃至全世界各地,也都沒有;過去沒有、現在沒有、不論多遙遠的未來也都不會有。

反而是,若過度聚焦(不論吹捧或批評)創業者個人的能力或功過,很容易讓人忽視關於「創新創業」這件事情,背後更關鍵的幾個要素(包括「大環境」和「團隊」等,後面會一一談到);也容易誤導眾多台灣的有志青年們,認為自己只要追隨、或成為那個「神」,就必然能邁向成功的康莊大道;而如果跟到了一個「跌落神壇」、「黑掉了」的新創老闆,或者自己創業卻以慘賠收場,那簡直就是萬劫不復、再起不能。

因此,以下希望藉由分享幾個個人在美國所謂「創投圈」的觀察與淺見,和大家聊聊關於「創新創業」,一些可能不同於台灣主流思維的想法與觀念:

中外媒體愛「造神」,但任何英雄都要靠時勢──「大環境」的重要性

在商業世界中,我們常以少數知名的企業家為榜樣,媒體也總喜歡將鏡頭聚焦於極為成功的企業創辦人、CEO 個人身上。

好比說早年台灣的「經營之神」王永慶;晚近的「晶圓教父」張忠謀、「PC 教父」施振榮;乃至最近台灣創業圈新竄起的無數「傳奇」、「大大」們。對國外的知名企業家亦然:從「投資之神」華倫.巴菲特、「創新之神」史蒂夫.賈伯斯,乃至近年搶盡媒體版面的「電動車教父」伊隆.馬斯克⋯⋯等。

別誤會只有我們台灣的媒體愛「造神」,其實國外、尤其美國的媒體更是深諳此道──雖然因為深受基督教「一神論」信仰文化影響的關係,美國人不太可能直接將企業家封上「神」(The God)的稱號,而多是用「王者」( King )「產業領袖」( Leader )或「巨星」(Rockstar)等方式形容,但美國的主流商業媒體,同樣傾向對產業中的佼佼者,冠以「個人英雄主義式」的推崇。

有人味的故事容易引起共鳴,成功者、名人的故事更是人人愛看,媒體這樣的操作倒是理所當然(尤其,「先捧再殺」更是常態)。但我們如果真的有心向這些行業中的頂尖人物學習,必須先清楚認知到媒體在「聚焦創業者或 CEO 個人時」,多半不會提到的兩個關鍵:「大環境」,與「團隊」的重要性。

這裡先講一下「大環境」:最簡單的理解,其實就是「時勢造英雄」的「時勢」──包括了(潛在)市場規模、產業趨勢、乃至企業本身所在地的法規架構、政策與稅務條件、人才庫、上下游等產業關係⋯⋯等。

舉例來說,若我們不考慮「經營之神」王永慶先生發跡的時代背景:台灣正從農業社會轉型到工業社會、基礎工業尚待發展,且政府高度管控國家產業政策發展方向,傾向以規劃經濟和特許方式,扶植多項關鍵產業等等;而只是單獨看他一路走來是如何坎坷、如何節省成本、又是如何讓幹部均須從最基層磨練起⋯⋯云云,很容易就會誤解他的所有決定,都是「放諸四海而皆準」的成功法則。

但事實上,如果把王永慶總裁的「成功方程式」移到今日台灣的任何一家科技新創公司(產業不同、時代背景不同、市場競爭也不同),結果肯定「非常不樂觀」。

近年被許多新創企業家奉為偶像的特斯拉(Tesla)創辦人伊隆.馬斯克(Elon Musk)亦然:如果不是全球金融海嘯後,長年的寬鬆貨幣政策下造成資金氾濫、資本大量集中美國並湧入「實體產業投資」(金融海嘯時有許多紓困金融機構的條件,是機構必須放款給產業而非投資金融商品,以幫助就業);以及歐美等國近年對替代能源和電動車產業的「政策鼓勵」(如美國聯邦政府對電動車車主給予 7,500 美元的稅務減免,川普上任後之稅改一度擬廢除,後來仍「有驚無險過關」)等「大環境」因素──

單靠馬斯克個人再「神」,恐怕也無法在全球眾多汽車大廠夾殺下,讓特斯拉(Tesla)這家自成立以來都在賠錢的公司,仍被無數人追捧看好。

特斯拉創辦人伊隆.馬斯克。圖/flickr@OnInnovation CC BY 2.0

「團隊」比「領導人」更重要:任何一個創業者,都不可能是「全能無敵」

所以,在商業的世界裡,創業者或企業領導人儘管影響一家企業甚鉅,但其實從來沒有辦法單槍匹馬就「扭轉乾坤」、「主宰時勢」。世上更沒有任何時代、任何國家市場皆準的「成功方程式」。

如果真要說有的話,也只有一個「循環過程」,粗略來說大致如下:1. 先他人(競爭者)一步,找出市場上「尚未被滿足的需求」; 2. 以最有效率與可行(也就是至少現在或未來要有利可圖)的方式,實際推出能夠滿足這個需求的產品或服務;3. 塑造競爭門檻,讓(必然會有的)後進競爭者難以超越。

之所以說這是「循環過程」而不是「原則教條」,是因為「大環境」一直在變,市場需求也一直在變──當一個需求被滿足後,馬上會出現下一個需求。任何一個企業經營者,也不可能「永遠跑在市場的前面」。

換言之,假設創業初期即掌握了市場需求,獲得了初步的成功,接下來的考驗才剛剛開始──創業者一方面必須持續優化產品與服務,同時用各種方式塑造競爭門檻,並且利用「手風正順」的時候,提早佈局「下一個市場上尚未被滿足的需求」。

且這個「過程」不能只是一次性的,而是必須不斷重複、不斷「創新」,否則除非是「不正常競爭」(比如壟斷、或政策扶持),不然「被市場自然淘汰」,只是時間早晚的問題。

這也帶出了商業人物報導中,常被忽略的下一個關鍵:「團隊」。

我們都知道,即使「神」如「發明大王愛迪生」(Thomas Alva Edison)──愛迪生名下擁有 1,093 項專利,他於 1879 年所創立的通用電氣(General Electric)屹立不搖近 140 年,至今還是全球前 30 大企業。要說哪個近代創業家比他還「神」,恐怕不容易──也不可能永遠保持其發明、創新和洞悉市場的能量,同時還要會「管理」整家企業。更不用說當 GE 從燈泡、發電機製造商發展到今日,其主要業務歷經無數次變化,早已經與當年徹頭徹尾不同。

就算在愛迪生本人主掌公司,且「創新能量」最強大的時候,若沒有美國金融家(大財閥) JP 摩根(John Pierpont Morgan)的財務支持與專業規劃(包括當年策略併購其他廠商),單靠一位天縱英明的發明家,也不可能成就一家 140 年歷史的國際企業。(對照當年與愛迪生齊名、甚至「更為天才」的發明家特斯拉(Nicola Tesla)其淒涼的晚景,即可略知一二)

換言之,所謂的「團隊」──不論是企業中的員工,或是對外的業務或財務夥伴,其實更是一家公司能否永續茁壯、常保所謂「競爭力」的關鍵。而這「團隊」的建置,不只是橫向的(如向外獵才,或與不同機構合作);更重要的是縱向的佈局(培養不同重要職務的接班梯隊,企業發展至一定規模後投資新的、具未來性的產業或研發)。

但這些,在許多聚焦「成功者故事」的商業媒體報導中,都經常被忽略──也容易讓年輕熱血的創業者誤認為,創業是件「自己當老闆、我厲害我說了算」的「個人事業」。

事實上,歷史上絕對有「天才型」的,單靠一個人的才華洋溢,就足以青史留名的藝術家、文學家、音樂家,但想要永續經營一家成功的企業,光靠個人天份,是遠遠不夠的。

允許「失敗」的文化

前面提到「大環境」和「團隊合作」的重要性,接下來想特別談談,為何在矽谷、灣區或說在美國,一直相對來說,會給人一種「創新創業中心」、「獨角獸誕生地」的感覺。

除了美國在冷戰後,基本上已成為全球商業、金融秩序的「主宰者」這個(別國實在也沒辦法效法的)因素之外,有一點倒是身在台灣的我們,可以特別學習與參考的:

那就是至少在所謂的「創新之都」矽谷,絕大多數的人(不論創業家、金主或投資機構),對「失敗」這件事情的態度,相較於台灣,心態是明顯更為「開放」的──

就拿大家最熟悉的蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)為例:眾所周知,賈伯斯失敗過許多次──例如他曾經在蘋果電腦推出 Appple III 和 Lisa 時面臨重大的失敗,加上其「做人失敗」的自我中心性格(?),終導致自己被逐出親手創立的公司;而他「中離」蘋果時所創辦的 NeXT 電腦公司在商業上亦實在說不上成功:其主要的硬體產品「the cube」(NeXT Computer)推出後,銷售量只有淒慘的 400 台/月,遠低於賈伯斯對外宣稱的目標每月 10,000 台。

但有趣的是,當時美國(甚至包括日本佳能)還是有許多創投、金主與企業,願意繼續「押寶」在賈伯斯身上──這些人沒有因為賈伯斯「連續搞砸了至少 3 項重要產品」而認為他是個「魯蛇」,反而看好他還是有機會突破當下逆境。

後來,蘋果公司藉由收購 NeXT,「買回」了賈伯斯,而 NeXT 儘管在硬體銷售上是個災難,它的作業系統,卻成為蘋果電腦之後的作業系統原型(Mac OS X)──當然,當年「押寶」加碼投資 NeXT 的投資人,如果沒有在蘋果併購案中被「洗出場」而是等值換得了蘋果公司股票,到十年後(2007) ,投資起碼翻了 20 倍。(按照蘋果股價歷史走勢計算,專題報導回顧請參考此文

看到這裡,請千萬別誤會美國(矽谷)就是一個「不論你如何失敗、都會張開雙臂給你溫暖」的創業者天堂,這裡的競爭之現實與殘酷,其實不是外人可以輕易體會的──而賈伯斯之所以「失敗多次還是有人捧錢投資」,是因為他同樣也有過「階段性成功」的 track record,而且是「巨大的成功」。

比較精確的說法,是這裡的投資者乃至業界人士、一般民眾,與台灣許多人「評價」一個創業者或經營者的方式大不相同:

非常簡單來說,大體而言,矽谷人習慣看的是「 CEO 的未來性」,而將其「過去歷史」當作判斷的「部分參考依據」;反觀台灣人習慣看的是「 CEO 的過去歷史」(沒經營經驗的創業家,就看他的學經歷),並常將之作為判斷其「未來性」的「全部參考依據」。

例如:有一個從學生時代就開始創業,但最後賠錢收場 4 次的 26 歲年輕創業者(而且還是研究所「中輟生」),和新組成的團隊提出了一個頗有吸引力的企劃案,來向金主(創投)「要錢」。矽谷的投資人通常至少會覺得「有趣」、找來問問「你之前做的是什麼領域?為什麼賠錢?學到什麼?你現在怎麼說服我這次的案子,比以前都要『有搞頭』?」(此為我任職的創投 2015 年實際投資的案例,該公司目前還「健在」)

同樣的案例,如果發生在台灣,相信根本不用「失敗過 4 次」,大概只要「把自己的公司搞倒過 3 次」、再加上連研究所都沒畢業,不管新的企劃案再有吸引力,不要說創投了,他能見到的「金主」,大概只剩下自己的爸媽而已。

而單單這個「評價方式與習慣」的差異,與背後代表的「文化」,其實就足以影響一個地方,是否有機會成為「創新創業」的密集發生地。

賈伯斯早年曾失敗過許多次,但還是有許多金主與企業願意繼續投資他。圖/flickr@acaben CC BY 2.0

"King Makers":「清楚狀況」、「願意投資」並能「提供附加價值」的投資人

由於台灣和亞洲(尤其中國)時常「過度美化」矽谷的創業環境,因此在這裡有必要再說明得更清楚一點:

矽谷之所以為矽谷,是因為這裏有一群「非常清楚創業(與產業)是怎麼回事的人」、甚至「還在不斷創業中的人」,願意把錢和資源投資在「有未來性」的創業者身上──先決條件當然是「我看好這個人經由我的幫助,在將來某個時刻,可以幫我賺進大把鈔票」。

這群人,我在這裡姑且稱之為"King Makers"。

而上面這段敘述,「願意」、「經由我的幫助」跟「將來某個時刻」三個字,是關鍵中的關鍵:

「願意」的意思是,相較於把錢放在銀行生利息,投資上市公司股票、債券,或者炒炒房地產等「獲利與風險均相對有限」的投資,由於加州灣區長年來是「科技舊貴」的集中地,有許多「安全下莊、口袋滿滿」的(前)創業者,更喜歡拿一部分的錢出來自己成立創投、或加入創投機構擔任合夥人,「賭一把在後起之秀身上」──

對他們而言,這樣不但有機會賺取(比股市的 benchmark )更高的收益,還可以保持和業界最新資訊的接觸管道;加上不時以「天使」、「金主代表」的身份出席各大小活動,也能有種「我還在江湖走跳」的存在感。(白話文:比當包租公包租婆帥很多)

「經由我的幫助」同樣關鍵:由於這些「科技舊貴」投資人早就走過產業大風大浪的淘洗,累積了各式各樣的 Knowhow 、管理經驗、人脈和關係,因此如果遇上領域中看好的新創企業,往往可以提供資本以外的附加價值、甚至直接加入管理團隊,把原本可能只有 100 萬年營收的生意,變成 1,000 萬的生意。

這一點在矽谷這個有時候「King Makers 比 Kings 還要多」的地方,其實是創業者和投資人「雙向」的審視:例如某些專利或技術被公認有高度商機的新創團隊,不誇張,絕對是十幾家創投、幾十個「天使投資人」捧著錢排隊,搶著向他們 pitch 自己可以為這家新公司,提供什麼金錢以外的附加價值。

至於「將來某個時刻」,代表的是在目前(單指美國、其他地方不一定)多數創投看的是新創企業「至少 3 年左右」的「爆發性成長前景」──請注意,這裡講的「成長前景」不是台灣老闆愛講的「獲利入袋」,而是「未來性」:

由於美國早已是個高度成熟且資金豐沛的資本市場,因此一家新創公司的投資人,有太多機會可以「進場或出場」──從種子輪、 ABC⋯⋯輪到 pre IPO 、 IPO(初次公開上市)、乃至之後的增資或併購(M&A)等等,每一個階段都有不同的專業機構或投資人,(可能)願意收購「前一手投資人」的股份,換取未來(可能)更高的獲利。

面對「失敗」的根本性觀念差異

換言之,其實對多數的專業"King Maker"來說,一切都是「在商言商」:只要你(新創公司)「這一次」的商業企劃有我也看好的未來性,加上你(創業者與團隊)有足以讓我信服的經驗或資歷,剩下的風險與獲利我自然會好好計算,誰管你之前「失敗」過多少次──只要你這次不失敗、或者你「失敗」在我「獲利出場之後」,就可以了。

再講得直白一點:在矽谷的投資人和專業投資機構,早就清楚地知道絕大多數新創公司都會「失敗」──如果這個「失敗」的定義,是台灣人所說的「公司倒閉、賠錢賣掉」。

但矽谷多數投資者對「失敗」的定義,其實完完全全不是這樣:對投資者來說,一個「失敗」的新創公司投資案,指的是「我投資這家公司到出場結算的這段期間」,這家公司沒有成功替我創造我預期中的報酬。(而如果整體環境選擇多,就跟股市一樣,專業投資者自然會做風險分散)

至於我投資這個創業者(新創公司)之前,或成功「出場」後,這個創業者犯了什麼錯誤賠掉多少錢、或這家公司被清算得一乾二凈,除非是創業者本身操守有問題(例如中飽私囊、招搖撞騙等),都不會是我關心的事情──因為那是別的投資者「笨」,沒能好好「看管」、「協助」創業家;或是「買在高點賣在低點」,錯過了新創公司最黃金的成長期。

所以,前面說的「大環境差異」正是在這裡:矽谷為什麼有這麼多越挫越勇的「連續創業家」?或者說有這麼多「天使」會允許、甚至歡迎創業者的失敗?

才不是因為這裡的人天生「佛心來著」,更不是矽谷創投多有理想多有遠見、都想投資在「改變世界、讓世界變得更好」的企業云云──少來了,這裡的人可是「市儈」得很,算得比誰都要精。

真正的關鍵是,因為高度成熟與專業的資本市場與投資環境,讓這裡的投資者在彼此高度競爭下,「很在狀況內」──大家清楚知道,對一個有潛力、有未來性的創業者或團隊來說,所謂的「失敗」,常常只是一個必經的過程而已。

如果你每次失敗後都記取教訓、越挫越勇,每一次跌倒的地方都比上一次離「目標」(例如 IPO )更近一點,那反而代表你的經驗比其他菜鳥創業者要多──在許多情況下,這樣的「經驗」對創投來說絕對是加分、而不是扣分。

有越多「不怕失敗」的人,一個地方就越有機會真正生出「獨角獸」

所以,回到文章一開頭的「翟神」案例:我們姑且不論「和沛科技」現在的商業模式在矽谷投資圈有沒有人會看好,單就「最後失敗」的這個點來看,我可以保證,沒有任何一家具規模的創投公司,會把它當成創業家前來提案時的「污點」或「恥辱」。

甚至,如果一個創業者可以從無到有搞一家公司 4、5 年,其中 2、3 年估值還高速成長,那麼說得誇張點,這樣的經驗,反而會讓創投直接把跟他見面的會議室安排得大間一點、順便多叫幾杯藍瓶的咖啡(Blue Bottle),大家來好好聊一聊。

因為這裡的人清楚知道,創業圈從來就沒有天生不會犯錯的「神」,而產業中的「英雄」或「王者」也必然要經歷過重重挑戰與失敗的淬煉,加上彼此互補互利的內外部專業團隊,才有可能「成功」──

而這個「成功」的定義,當然也是有其時限的:能永續經營甚至持續擴張的企業永遠只是鳳毛麟角,「獨角獸」更隨時可能變成「跛腳馬」。重點是一個地方的產業是「活水」,能一直汰舊換新,讓嶄新的、創新的、引領潮流的事物都發生在這裡;而過時的、落伍的、沒競爭力的企業與其苟延殘喘,倒不如大方承認「失敗」,早早把學到的經驗,賭在下一個產業的新趨勢上。

說到這裡,對照一下台灣對創業的「成功」與「失敗」定義,不知大家是否比較能夠理解其中的差異?

要強調的是,這裡絕對不是在說所謂「矽谷模式」(或其他許多資本集中的新創重鎮)一定優於「台灣模式」:台灣許多企業經營者或投資機構「小心駛得萬年船」、「共體時艱挺過逆境」、「先求不犯錯、再積小勝為大勝」、「非萬不得已絕不裁員」等等較保守的特質,對於產業發展「規模經濟」的累積,以及一國在就業市場、金融環境等的穩定上,都有莫大的幫助。

但如果我們真的要「鼓勵創新」、「鼓勵創業」,甚至要成為「亞洲新矽谷」、孵化出「台灣獨角獸」──那麼比個別創業者「神不神」重要千百倍的事情,是深切認清「創新」、「創業」,從來就是件用高風險換高報酬,並且非常容易「失敗」的事情。

在殘酷、現實卻也自有其叢林法則的全球化市場,若把格局拉高一些,我們更會發現:每出現一個被奉若英雄的成功創業家、每生出一隻「獨角獸」,必定代表著有其他數百甚至數千個做同樣事情,卻「失敗」的人──而那個(曾經的)「失敗者」之一,甚至非常可能就是眼前這位「成功的」創業家自己。

所以,除了已經被諸多學者專家、意見領袖、創業家們說到快爛的「產業轉型」之外,我想與之互為依歸的「心態轉型」,對台灣而言同樣重要:

首先,不論是創業家或政府官員,世上沒有任何一個萬能不敗的「神」,可以瞬間拯救整個國家的產業與經濟──至少在早已脫離規劃經濟年代的台灣,已經不可能。

現在真正重要的是:如何從改變我們看待「失敗」的態度做起,進而營造出「不怕失敗」的大環境,並培養出更多「不怕失敗」的創業者。

否則,任何「借鏡矽谷、大膽求變、擁抱創新」之類的說法,永遠都只會是緣木求魚的空洞口號而已。

註:不少媒體報導和沛科技為「新創公司」,不過目前各界對新創公司(Starup)的定義不同,而根據某台灣「新創圈」名人所述的定義,新創公司 (Startup) 為員工總人數 25 人以下,設立 3 年以內的公司。和沛科技母公司成立於 2013 年(子公司和沛移動成立於 2016 ),裁員前總員工數超過 110 人,因此在「新創公司」加上括號。

執行編輯:HUI
核稿編輯:林欣蘋

Photo Credit:天下雜誌@廖祐瑲 攝影
 

回家,回台灣做一件事